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當年，聯想并購IBM PC業務，全球市場排名從第九位一下躍升至第三位；吉利以18億美元收購沃爾沃，成為自主品牌的杰出代表。但，上汽收購韓國雙龍卻折戟于文化差異；TCL并購阿爾卡特，“閃敗”于整合“沖突”。可以說，兼并收購從來都是把雙刃劍，或使企業規模壯大，成為穩增長、調結構的一條捷徑，或讓企業“消化不良”引發“大病”，鎩羽而歸。 而今，首旅和如家又該如何“編導”這場籌備已久的110億巨資的行業整合大戲呢？

近些年，國內酒店產業格局動蕩，經營業績總體下行，于是乎一股“并購熱潮”開始迅猛來襲，從國內到國外，先后有錦江牽手維也納、首旅私有化如家、海航收購卡爾森、萬豪收購喜達屋等，不一而足。但是并購就必然OK嗎？

當年，聯想并購IBM PC業務，全球市場排名從第九位一下躍升至第三位；吉利以18億美元收購沃爾沃，迅速扭虧為盈，上演了逆襲神話。但，上汽收購韓國雙龍卻身陷罷工浪潮，折戟于文化差異；TCL并購阿爾卡特，銷量和利潤不增反減，“閃敗”于整合“沖突”。

可以說，兼并收購從來都是把雙刃劍，或使企業規模壯大，成為穩增長、調結構的一條捷徑，或讓企業“消化不良”引發“大病”，鎩羽而歸。

而今，首旅和如家又該如何“編導”這場籌備已久的110億巨資的行業整合大戲？從而實現1+1＞2的協同效應呢？

酒店業掀起大并購，樂也？憂也？

如果說，產業經營是做“加法”，那么，并購就是在做“乘法”，只是，很多企業往往單看到“乘法”的高速增長，卻易忽視其背后巨大的“除法”風險。

所以，潮起潮落間，并購，或是一張香氣四溢的餡餅，令人樂也！或為一個深不可測的陷阱，使人憂也……

1.橫向并購，規模為王？

從行業的關聯性來劃分，并購可分橫向并購和縱向并購。

橫向并購，是最常見的并購模式。目前酒店業的收購多采用橫向并購。尤其那些最初以高星級酒店起家的巨頭們，在經歷了宏觀政策的痛楚，增量市場受限影響后，開發存量、搶占資源便成了擺脫困窘的路徑之一。在這種情況下，最快、最理想的方式就是橫向并購，擴大規模，借助資本強力推動，把資源圈下，用以獲得規模經濟效益，提高市場份額。

2.縱向并購，打通產業鏈？

縱向并購，主要目的則在于打通產業鏈，借由對大量關鍵銷售渠道的控制，提高酒店所在領域的進入壁壘和差異化優勢。因為，在酒店不再是單純“賣客房”，而是“賣生活方式”的時代，跨界零售、餐飲、文化、藝術等，已是市場趨利的結果，也是酒店業自身定位的自我顛覆。

3.橫縱向并購，產業平臺商？

橫向+縱向的混合并購，則已不再是局限于傳統意義上的獲得規模經濟效益和完善上下游產業鏈，而是通過混合并購整合資源，為產業重組提供一個多元平臺。

只是，不論是規模上的橫向并購，還是產業鏈上的縱向并購，抑或是合縱連橫，都不過是企業為了實現效益和價值的手段，并購后的整合價值、協同效應以及飛速發展的態勢才是關注重點。這一環節若是處理不好，最初的“兩情相悅”就很可能變成“兩敗俱傷”，如“德隆聯姻匯源”兩年勞燕分飛，“娃哈哈達能”十年反目成仇的慘淡收尾一般。

并購是婚前戀愛，整合才是婚后生活

婚姻是兩個人的結合，并購是兩家企業的結合，同理類比來看，并購自然也要講究機緣。《梁?！返墓适赂嬖V我們，馬文才即使擁有富豪級的身價，祝英臺也只情屬于梁山伯。但，門不當戶不對，終究也無法讓有情人終成眷屬。所以，并購雙方既要“情投意合”，又要“門當戶對”，否則看上去再好的“姻緣”也難成。

1.如家的戀愛史和婚史

其實，對于如家來說，并購整合并不陌生，因為在其發展的歷程當中，曾有過兩次收購的“戀愛經驗”，加上本次同首旅的“聯姻”，共經歷了三次：

第一次：單體向連鎖化發展階段。在自然擴張速度無法滿足發展需求時，如家于2007年以3.4億元收購七斗星，實現規模的快速擴張。

第二次：單品向多產品發展階段。如家又于2011年以4.7億美元收購莫泰，實現產品差異化競爭，同時積累大量物業，為以后向中高端品牌的發展集聚力量。

第三次：單一產業向產業多元化發展階段。2016年如家再以110.5億元“被收購”，發力中高端向存量要發展，同時嘗試進行跨酒店行業的多產業布局，進行以住宿為核心的生態圈打造。

從單體向連鎖發展，從增量到存量的積累，盡管在前兩次的收購過程中，經歷了虧損風波，卻也讓如家積累了很寶貴的并購整合經驗，完成了內部資源的自我累積式發展，也算如家為了今天的聯姻備齊了豐厚的“嫁妝”。

2.首旅酒店集團的發展史和擴張史

首旅酒店集團系全國旅游巨頭首旅集團專注于酒店及相關業務的核心集團公司，也是大型綜合性旅游上市公司，其主要從事酒店運營管理及景區等領域。在本次私有化如家之前，還曾通過資本運作并購了寧波南苑、雅客e家等。

且隨著近些年互聯網和移動互聯網技術的發展，還打造了“互聯網+酒店”的新型云服務平臺；開啟了云餐廳，發力線上業務；并轉型首旅寒舍，從傳統住宿業態走向新型住宿業態；創新型私有化如家，推進并購重組……可以說在住宿業市場變革之際，首旅酒店集團率先“趟”出了一條發展創新之路。

3.110億嫁資，首旅圖什么？如家憑什么？

雖然說首旅和如家的聯姻，算是“兩情相悅”、“門當戶對”，但110億不菲的嫁資，首旅集團究竟圖什么，如家酒店又憑什么呢？

對首旅來說，旗下高端酒店居多，中低端有空缺，且在地域上，首旅的大本營位于北京，施展空間十分受限，引入如家，優勢互補、協同發展。另一方面也基于品牌整合的考慮，是從“資產+資源”型發展思路向“品牌+資本”型的靠攏，一方面是市場化經營機制的轉換，以放大國有資本功能，提高國有資本配置的運行效率；

而對如家來說，受經濟型酒店市場趨于飽和、同質化供給過剩、利潤壓縮，及產業環境的極具變化影響，而需要進行更多的創新。同首旅聯姻能取長補短、相互融合、共同發展，并為雙方的產業整合、資產盤活、效益提升、持續穩定的發展提供新勢能。

如家首旅合并，天時地利人和三缺一？

有人說，做決策時，有一個很重要的標準就是決策無所謂對錯，更在于是否合適，即“天時”、“地利”、“人和”的三合一，才是一個真正合適的決策?！霸谡_的時間、在正確的地點，做正確的交易”，只有時機成熟，才能瓜熟蒂落。

如家和首旅選擇在此時進行私有化整合既是符合市場發展邏輯，也是同時具備天時地利人和這三項關鍵因素的。

雖決策不易，但融合更難。

作為首旅與如家110億整合的頂層設計者和落地推動者，錦坤認為，如家和首旅的合并，不是結束，而是剛剛開始，最難的萬里長征還在后面，還在后面的業務的大整合、大磨合、大融合。如果不能在既定的較短的時間內，補上天時、地利、人和、業融的三缺一，以及完成這大整合、大磨合、大聯合、大聚合、大融合的五大合，如家首旅行的合并就沒有真正實現價值的最大化。

1.天時——順應市場發展邏輯

對于如家來說，所謂“十年河東、十年河西”，隨著國內經濟增速的持續放緩，曾經以低價格和高服務為特色的經濟型酒店幾何倍速增長的時代已經一去不復返。以往跑馬圈地、簡單粗放的擴張模式顯然也已無法適應當前酒店行業的發展，加上受制于供給的相對過剩以及較高的市場飽和度，以及租金、人力、運營成本的提高，利潤空間變得越來越小，經濟型酒店增長乏力已是一個無法回避的事實。

且根據住宿業需求結構的調整、消費主體的變化、消費訴求的升級、消費需求的多樣化等趨勢，酒店行業創新、個性化、多元化發展成為新常態下的必然要求，度假式公寓、客棧、帳篷、木屋、露營地、船務、農家樂、太空艙等新類型的住宿產品或酒店替代品也隨之不斷興起。

在產品多元化、需求個性化、消費升級等諸多因素帶動下，尋求資源整合，降低管理成本，提高管理效率，“被收購”成為如家的必由之路，是如家走完一個輪回，新時代服務升級的必然趨勢。

而對于首旅旗下的首旅酒店來說，雖其一直定位于高端市場，不像經濟型酒店面臨如此大的危機，但首旅業務覆蓋地區主要集中于北京，地域施展空間比較受限；旗下高端酒店居多，中低端又有空缺；且作為擁有因循守舊特征的典型國有企業，在未來，若想做大做強，或坐上酒店業市場老大的地位，那么，收購則不失為一個老國有企業市場化轉型的積極嘗試與捷徑。

2.地利——融合雙方資源發展

酒店餐飲行業像地產行業一樣曾流傳這樣一句名言：地段、地段、還是地段。所謂“地段”，其實就是指“人流”。

首旅集團是如家最早的投資者之一。如家成立伊始，首旅曾將旗下北京幾家位置很好的酒店物業劃給如家管理經營，隨后這些年如家一直在穩健、低調的發展，在擴張進程中，通過加大并購動作，實現了規模擴張與品牌推廣。截至洽談合并的當年的2015年12月，如家共擁有2922家已開業門店，全國分布范圍極廣，同時擁有近7000萬的會員體系，建立了數量較大且穩定的客源基礎。所以，當年首旅集團精心栽培的種子，如今憑借其自身的發展開始反哺。

而首旅集團則構筑了“食宿行游購娛”全旅游產業鏈的六大板塊，是涵蓋酒店、餐飲、旅行交通、旅行社、商業、景點景區等業務領域的大型旅游企業集團，產業鏈完備的旅游集團。

所以，首旅引入如家，豐富品牌體系、擴大市場份額，并從“資產+資源”型發展思路向“品牌+資本”型的靠攏；如家“嫁入豪門”，鏈接首旅各項資源，取長補短、相互融合，共同提高市場競爭力，實現效益提升。

3.人和——增強企業競爭力量

要說天時地利人和中，當屬“人和”是最最核心的部分，因為人才是企業最寶貴的資源。并購表象上看是兩家企業的整合，核心其實是兩撥人的重組，在宣布人事任命之前，往往是企業最脆弱的時期，這時競爭對手容易趁虛而入。所以在完成收割后的第5個月，首旅酒店集團便宣布，聘任孫堅任公司總經理職務，并兼任如家酒店集團董事長、CEO。同時，還聘任6名副總經理，分別為：袁首原、李向榮、楊軍、段中鵬、宗翔新、蔣蓓蕾，其中2名來自如家酒店集團，4名來自首旅集團。

此番管理團隊的人事任命可以看出，這是首旅酒店和如家并購后邁出的整合第一步，也是并購后整合過程中最基本的前提，因為越快明確和組建高層管理團隊，就能越快阻止人才和客戶的流失，也能越快的啟動下一步的業務整合。

另外，新管理層的構建也表明了首旅集團在體制機制方面創新大膽的嘗試和積極探索，還預示著新的首旅酒店集團將以市場為導向，從后臺管理效率提升等方面引入更多的市場化機制，借助如家的管理團隊、國際化視野、創新能力以及完全的市場化經營機制，將“人和”的功能沸點達到極致。

由此可以看出，首旅收購如家不過是在正確的時間、正確的地點、做出的正確決策，可謂是占盡了“天時、地利、人和”。

4.業融——做好產業頂層設計

既然首旅和如家的合并占盡了“天時、地利、人和”的完美，到了如今蓄勢騰飛的階段。但究竟能不能飛的起來，最終還要取決于是否具備那雙騰飛的翅膀，是否擁有一套系統性、體系化的產業頂層設計。

即并購完成后整合，整合的本質是共贏是融合，而共贏的本質是“共”，當達到了“共”，贏只是順其自然的事。所以，在錦坤看來，首旅和如家應站在產業的“高度”上，著眼于未來5-10年的“遠度”上，以全局的視野、系統的邏輯思維把首旅和如家各自手上的資源合理組合，從而發揮最大效益，實現1+1＞2的戰略效應，完成戰略整合、品牌整合、系統整合、業務整合以及文化整合的大整合過程，合理分工、有機聯合、共同創造，以達成從個生→互生→共生→眾生的質變，才算真正的插上這次并購后騰飛的翅膀。

百億并購到千億版圖，首旅如家需要做好“五合”大文章

一次并購交易，最終能否稱之為“成功”，并不在財務活動上的簡單合并上，也不在直觀的規模和量級上，而在后續的整合協同所涉及到的資源共享、會員打通、文化兼并等太多內容的整合上。因為，并購不是簡單的“麻袋裝土豆”，而更像是人體器官移植，不是縫上讓它自由成長就結束了，還要做到不引起機體的抵制與排斥，若成功，便是如虎添翼，若失敗，則很可能變成“腫瘤”，不僅沒用還會消耗主體。

所以，首旅如家合并后能否完成產業價值鏈的打通，實現百億并購到千億增長的目標，取決于首旅如家是否通過資源整合挖掘出更多的潛力，尋找到新的贏利點。

1.戰略的升級整合：生態圈

所謂戰略，是指企業制定的總體發展規劃。所以并購后整合的第一步，應為首旅和如家對各自原有的發展戰略做出適當的調整，將首旅的發展戰略規劃同如家的整體經營戰略進行整合，形成雙方新的共有的方向一致的發展戰略，逐步實現協同效應。否則，各說各話，甚至南轅北轍，這樣的并購便會失去積極意義。

鑒于當下最徹底的競爭已不再是企業與企業之間的競爭，而是演變為跨界的競爭，資源整合的競爭、終端用戶的競爭，上升到生態圈與生態圈之間的競爭。那么在大數據、大平臺、大整合、大系統的背景下，經過首旅、如家和錦坤三方多次多輪研究、論證和研究，最終確確首旅如家的升級整合戰略為：利用自身現有資源及首旅資源，打造一個健康的產業鏈、一條全渠道的價值鏈，把顧客的各類需求和關聯消費等整合起來，從“食住行游購娛”6個維度進行切入，串聯起“人流、商流、物流、資金流以及信息流”，最終構建出一個令競爭者難以抄襲、模仿和跟進的“生態圈”。

如通過借用首旅集團覆蓋業務的領域：環球影城主題樂園、景點、旅行社、餐飲、汽車等上下游相關完整的產業鏈，把以往分散的點整合成一張巨大的網，擴大與用戶接觸的網點，由協作效應產生聯動效應，為實現“顧客生態圈的建設”目標奠定堅實的基礎。

2.品牌的互補聯合：1+N還是1+1+N，或者是M+N？

在并購整合的驅動下，首旅如家的品牌價值鏈也隨之被打破，并面臨重構。從下圖可以看出，首旅和如家各自都建立了穩定而健全的品牌譜系，且在業務領域、經營定位、品牌策略等方面存在明顯差異。但同樣明顯的是涇渭分明的首旅品牌系和如家品牌系如何融合、區隔、合并、刪減等卻既是一門科學，也是一門藝術。

品牌作為企業聚合客戶資源的關鍵，未來首旅如家究竟是以一個品牌為核心，做大做強“主”品牌的1+N模式去發展，還是向多產業和多領域擴張，進行品牌資源整合并形成更具能量的“品牌群”的模式去發展？是繼上述的戰略整合后的又一大難題及考驗。

對此，錦坤團隊建議首旅如家可以試著通過“大品牌”和“多品牌”的模式來提高品牌的聚合力，即在雙方品牌的核心領域爭做“大品牌”，占領消費者心智；另以細分市場的專業化深耕“多品牌”戰略，以差異化、專業化的品牌群來提高消費者的心智份額?？傊?，不管是1+N還是1+1+N，或者是M+N，重點都是加快并購整合，迅速提升首旅如家的品牌規模實力，借助優勢的大平臺整合發展資源，減少內耗，聚合品牌勢能。

3.IT系統的效率磨合：一體化

2006年，明基并購西門子的失敗，有人認為很大一部分原因歸咎于IT整合滯后，IT系統的整合問題往往是并購失敗的第三大常見因素，因為合并雙方越來越依靠IT來實現組織中其他領域的協同。首旅和如家現在使用的設備、軟件、平臺也各自有著很大的不同，需要在信息系統、中央預訂系統以及會員系統等方面進行整合統一。

其中主要亟需解決的問題有兩個：1.是內部端，主要為首旅及如家雙方所涉及的業務、信息等的融合如何以最低的成本產生協同效應；2.是外部端，即首旅如家如何最快、最有效率的響應消費者？其實相對于規模層面并購的“華麗”，IT層面的整合確是十分苦楚的。

一般IT系統整合的重中之重通常為會員數據庫的整合，主要包括會員積分、會員權益、會員級別、會員畫像等，目的是構建出全新的會員業務體系，打造兩方顧客價值的共同性，提升雙方會員的消費體驗價值，保留和吸引更大的用戶體量和更大的流量，挖掘來自會員的巨大效益，實現新首旅平臺化、規?；l展。但具體落地層面的IT系統到底是部分整合還是全盤整合？是首旅如家都放棄自己的IT系統，吸收雙方IT系統的優點，重新開發系統，還是雙方的IT系統中好的系統繼續存在，首旅如家或各自有所放棄，或各自有所保留等方面面臨整合挑戰。

4.業務的加減聚合：鏈接器

原首旅酒店旗下住宿產品主要有“連鎖酒店”和“單體酒店”兩大品類組成，“連鎖酒店”里分高端和中端兩種，“單體酒店”則包含五星級、四星級、三星級酒店。而如家系旗下酒店則主要由“中高端商旅型連鎖酒店、商旅型連鎖酒店、休閑度假”等酒店產品組成。一個以中高端酒店為主，一個以經濟型連鎖酒店起家，單在酒店業務結構層面來看，首旅酒店和如家的整合重組，在酒店業務領域算是形成優勢互補的。

但在如家“生態圈”戰略整合的基礎上，同首旅集團“食住行游購娛”6大板塊的匹配與鏈接才是此次優化內部業務結構，集中力量打造核心競爭力的側重點。而具體的“鏈”接關鍵點則在于三個“接”：

第一個，是“連接”，即把所有的可以連接的業務都要連得上；

第二個，是“聯接”，不僅要連的上，還要有一定的使用頻率；

第三個，是“鏈接”，即要有“價值鏈”，還要有“利益鏈”，把利益鏈綁在一起，做到匹配了價值鏈，才能獲得利益鏈。

只有在“連接”、“聯接”、“鏈接”的貫穿下首旅如家才能逐漸形成以住宿為核心的更清晰的業務布局，才能從主軸到主鏈到主導到主控，持續、高效的在整個生態圈建設過程中游刃有余。

5.組織的文化融合：服務化

企業并購并不僅僅是經濟活動，也是文化行為。

就好像世界上，沒有完全一樣的人一般，同樣也沒有完全一樣的公司。不同的企業，自然也會形成不同的價值觀、世界觀。有調查顯示，在企業并購失敗的原因中，文化的差異導致企業文化整合失敗位居榜首，由于每個組織都有屬于自己的文化，都有屬于自己的使命、愿景、價值觀與方針等，所以，處理企業文化的整合，也是具有國有企業基因的首旅與如家兼并收購后無法避免的巨大挑戰之一。

但既是奔著加入市場化競爭、圍繞市場化運作的目的而來的整合并購，那么，在企業文化整合方面，首旅和如家可以先通過“辨認文化特征”的方式創造出一種服務型文化、或體驗型文化、或參與型文化、或互動型文化，而不是簡單的用哪一方的企業文化去覆蓋另一方的企業文化，而是選取一個雙方都認同的文化來進行串聯，同時在愿景、戰略和合并目標上達成一致，并轉化為首旅如家今后的行為習慣，積極解決掉雙方在文化方面的差異，那么企業文化也就不會成為整合后的障礙，反而還會推動首旅和如家創造更大的價值。

綜上所述，并購的本身并不能真正創造價值，并購的真正效益來源于并購后首旅和如家各方資源的有效整合，只有對這些資源進行重新定位、組合和配置，才能發揮出各個資源的潛能并相互融合，進而實現首旅和如家的協同發展，即成功的整合是規避并購風險并實現潛在價值的關鍵環節。

遙想中國歷史上最典型的“并購整合期”非春秋戰國莫屬，前后歷時近550年，期間“春秋五霸”數次會盟、征伐，相互兼并，直到“戰國七雄”歷經合縱連橫，才最終掃六合，一統天下。所以，對于首旅和如家來說，接下來的整合才將是并購后的一場硬仗。

只不過，天下武功，唯快不破。

在行業加速整合情況下，新的環境造就新的發展機遇，新的發展機遇往往需要企業有符合發展所需的新的發展模式。至少首旅酒店通過與如家的合并整合算是占得了擴展先機，只是后整合階段，新首酒如何在這場精進勇猛的聯合變革里一路高歌，做好戰略整合、品牌聯合、IT磨合、業務聚合、文化融合的“五合”大戰，才能真正實現從百億并購到千億版圖的精進勇猛兌變。

*本文作者：石章強，錦坤文化發展集團創始人、上海品牌委員會秘書長、上海市政府品牌專家委員、執惠專家作者、白燕系錦坤文化發展集團高級咨詢師。公眾微信：錦坤品牌營銷；微博：@錦坤石章強；電郵：shizhangqiang@sohu.com。歡迎關注、交流！