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從學者的角度，往往需要“春江水暖鴨先知”，要講全新的理念和知識。從實際操作角度，則要“為伊消得人憔悴”，也就是解決實際問題，新東西往往用不了。我在這里稍微唱一點反調。

企業內部生態化構建，不現實

我不太贊同所謂的企業內部生態化構建。企業是一個平臺，內部有很多創客，這個觀點我不同意。為什么不同意？不是理論上不同意，邏輯可能是成立的：構建一個生態，制定好游戲規則，只要給這個平臺賦能，注入資源，那么，各種物種就能生長起來。但對大部分企業來說，這是不現實的。為什么呢？因為企業內部沒有那么多人有創造力，企業沒有那么多所謂的創客。

可以跟蹤分析一下，國內一些企業用創客模式，也吸引了很多的關注。實際上，有幾個項目搞成功呢？我可以不夸張地說，有些企業幾乎沒有成功過。可能已經搞了若干年內部創客，但沒有一個團隊真正地把東西做出來，或者把一個比較大的項目或者一個產業做起來。其實，在一個企業內部真正具有企業家能力的人是非常少的。由于企業家的稀缺性，外部的資本在瘋狂追逐，所以很多人都成了自主的創業家。

從現實的條件來看，平臺模式、生態模式或創客模式，很難操作。比如我們給企業做咨詢的時候，往往就不能將它作為一個戰略選項，可能只是一個邊緣化的嘗試。所以有人說，我有一個想法，我有一個好的創意，那我組建一個團隊來干，這當然是可以的。但是你千萬不能認為這是企業經營的主流模式，在企業經營的主航道上不能采用這種模式。

什么是企業經營的主航道？主航道就是主流產品。主流產品怎么辦？還是要聚焦和壓強，這個原則是不能變的。創客模式是不聚焦的，實際上有一點“東方不亮西方亮”的意思。但真正主航道的產品，有點像押賭注，是要集中組織力量的，是要聚集核心人才組建團隊的。組建團隊的時候共享共治，要跨部門，這些我都同意。打破企業內部的邊界，以任務為中心，未來還可能是一個很主要的組織形態。

我的這個觀點得到了一些驗證。舉個例子，比如我去過谷歌兩三次（當然只是淺嘗輒止地去參觀訪問一下），每次我們都會問接待的谷歌員工同一個問題：谷歌繼搜索之后，還有什么殺手級的產品？有人說安卓，但安卓是買來的。現在搞人工智能，但大家要注意，人工智能可不是內部創客模式，最初也是買來的，而現在是壓強模式，一大堆博士、碩士壓上去，才搞出一個阿爾法狗跟我們下下棋。去谷歌前后隔了6年，講的內部創客的故事似乎還是同一個故事。

同樣的問題，我們也問過Facebook的接待人員：你們戰略性創新的來源是什么？三個答案，一是內部創客，二是高層的高瞻遠矚，三是從外部收購。他們想了想回答說：公司上市之后，小扎結婚之后，小扎好像也沒有什么高瞻遠矚了（這或許是開玩笑），內部創客就更沒有了，真正的創新都是從外部收購兼并的。意指公司外面可能哪個角落里有一個企業家人才，有一個黑科技的天才，他正好想出了一個東西，正好切合目前的市場和技術發展趨勢，被小扎看見了，他就去買，10億不夠就20億，20億不夠就50億，出價出到你不可拒絕為止。所以我們經常看到美國公司的有些收購兼并，花幾十億美金，買一個一點銷售額都沒有的、也不知道前景在哪里的公司，為什么？因為買的人看到了那個萌芽。萌芽為什么值這么多錢？因為內部產生不了，能夠有這個萌芽創意的人是天才，這種天才整個美國只有2個，有1個被谷歌買走了，有1個被小扎買去了。微軟沒買到，就會很著急。

再舉一個例子，大家都知道的英特爾。英特爾做芯片做CPU，在PC時代是獨步天下的英雄。大家都知道有Wintel聯盟，聯想集團也是這個聯盟上的組成部分，也分享了整個PC產業的紅利。后來PC產業紅利沒有了，因為移動通信來了。大家知道做移動通信基帶芯片，最牛的公司叫高通。英特爾不服氣，用了10多年的時間，一直要做手機芯片，屢戰屢敗。英特爾難道不知道要創客嗎？英特爾難道不知道要打破組織邊界嗎？英特爾難道不知道要去斯坦福找人嗎？英特爾那么多錢，哪兒的人都能找到，但是找到了也搞不定。這里有知識產權的問題，專利的問題，還有就是有些核心的Know-How、核心的知識就在高通那幾個人的腦子里面。所以英特爾花這么多錢（微軟花的錢也差不多），也很難攻克下來。最近英特爾有點進步，有一批芯片被蘋果采購了，采購額其實非常小，只有8億美金，英特爾把它作為歷史性的成就。這8億美金相對于英特爾這10年的投入，比例其實非常低。

我通過這些例子來說明什么呢？在中國企業技術相對落后的情況下，尤其在芯片、智能裝備、新材料這三大領域差距較大的情況下，企業不能夠過早地相信什么內部生態組織。其實，我們還是要運用組織的力量，聚焦、壓強而成功。這也是華為成長的道理。

企業人才外部化，不贊同！

與內部創客、內部生態相對應，還有一個說法就是人才外部化。這個我更加不同意。很多人說人才自己不用培養，外面肯定有。我告訴大家，外面肯定沒有。

很多人喜歡說這樣一句話——“高手在民間”。這個說法不能說全錯，在有些領域的確可能“高手在民間”，比如演藝界，有一個農民叫朱之文，歌唱得不錯。但即使是演藝界，那些出名的農民歌手，其實大部分也是經過專業訓練的。他們年輕的時候上過藝校，上完以后沒有從事專業的藝術工作，沒有進藝術團體，就成了農民了。而且有些人為了以農民的身份成名，還包裝了一段農民的身份。這不是我們今天的主題，我的意思是“高手在民間”只在很少的領域里面可能存在。

在管理者、企業家、技術人才等領域，“高手在民間”這個說法基本上是不成立的。大家都知道，制度經濟學里面有一個概念叫資產專用性，這是一個和交易成本并列的非常重要的基礎性的概念。

資產專用性可以解釋組織的邊界。什么意思呢？有些資產是通用的，比如電腦這個資產是通用的，人民大學能用，我們隔壁的北大也能用；商學院能用，經濟學院也能用。不同的領域、不同的行業、不同的空間、不同的時間、不同的主體……都可以用。與通用性相對的一個概念就是專用性，就是說只能用在這兒，只能用在這個企業，只能用在這個行業，只能這些人用……轉移出去之后就沒有價值了，而且代價非常大。

通常情況下，資產具有專用性的領域，必須通過內部化的方式來進行運作。一方面，外面買不到，因為這個資產是專用的，企業慢慢才能把這種能力建立起來。另一方面，必須通過資產專用性來獲取利潤——而且通常能帶來超額利潤。因此也不可能把它開放給別人。這個概念的創始人叫威廉姆森，他特別強調人力資本也屬于專用性資產。也就是說，這個社會上很少有通用性人才。

有的人說：“我要成為一個優盤，往哪個電腦里插都可以。”我心里想，我如果是電腦的話，你插到我身上，我還不一定要呢！人才優盤的例子，也不能說沒有。我們還以演藝界為例，演員拍電視劇，到這個劇組演這個角色，到那個劇組演那個角色，這是可以的。

但是企業里面大部分崗位的人才、人力資本其實是專用的，外面找不到，一是稀缺，二是有一些專門的知識（人力資本主要的內容就是知識）必須在特定的行業和企業內部才能夠形成。這里所說的知識有兩個層次：一是特定的行業的經驗和知識；二是特定企業內部的經驗和知識。

我分別展開說一下。先說第一個層次的知識。浙江有一個很著名的家具企業，最近上市了，這個老板心胸很開闊，這幾年引進了一些職業經理人，最優秀的職業經理人。他們自己跟我說，真正理解行業需要三年。這就是人力資本的行業專用性。

有些行業可能還不止三年。我兒子是一個理科男，是學光通信科學的，量子通信在這個專業范圍之內。我問他：“像你這樣的人怎樣才能成為量子通信專家？”他想了想對我說：“在我現在的基礎上，我還要學10多年才能成為一個專家。現在是研究生，還要再學5年博士，博士后再做幾年，基本上就是這方面的專家了。”所以說，有的時候某個領域的知識非常高深，必須花費相當長的時間去學習。

現在講第二個層次的知識，關于企業內部的知識，這一點，美國比中國的情況要好一些。美國實施“管理者優盤模式”還有一定可能性。為什么呢？因為美國的企業跟企業之間的文化差異、管理差異或者人們的生存環境差異可能比較小。我們經常看到美國的高級管理者，在這個公司是CEO，到那個公司也是CEO，他都能干。

中國不一樣，這跟中國企業文化有關系。中國是企業跟企業之間差異非常大。老板的個性、領導力、團隊的組成、組織的氛圍、企業的生命周期和規模等等，使得企業跟企業之間缺少共性和流動平臺。職業經理人，包括一些年輕的學生到企業去，往往需要一個很漫長的適應過程和學習過程。關于這個企業的知識，未必是管理知識——管理知識倒好辦了，還有一些隱性的知識，比如哪個人跟哪個人相好啊。這也是知識，因為弄不好就碰到“地雷”了。

中國成功的企業，人力資源開發基本都是什么模式呢？以學生兵為主，選一批優秀的學生兵。同時，要有好的培養機制。或者師傅帶徒弟，或者在戰爭中學會戰爭，等等。通過種種機制，讓學生兵成長。這種模式比較符合中國人的文化特性。

中國人心理結構比較復雜。中國文化很復雜，很抽象，道、德、厚德載物……什么叫厚德載物？弄不大清楚的，讓你去悟。人心即天理，天理即人心，對大多數人來說實在太繞了。有少數悟性高的悟出來了，大部分人沒悟出來，有的人假裝悟出來了，其實塞進了不少私貨。由于太抽象，具體的解釋就會因人而異。不像西方把問題技術化，比如說人的品格，人的素質，可以有多少個因子來衡量。技術化意味著存在標準。標準就是平臺。

中國人強調彬彬有禮。新女婿到老岳父家里去，明明雙方都沒有好感，也要彬彬有禮，微笑、點頭。俗語說，知人知面難知心。正面的說法是：路遙知馬力，日久見人心。中國人之間的信任關系比較難建立，這是熟人社會的特點。中國企業的創業團隊基本上是內緣化的。要么是同學，要么是一個村的，要么是一起當過兵的。最緊密的緣分就是血緣了，看來看去，自己的兒子最值得信任，老婆基本值得信任。我昨天看了一篇文章講拳擊選手鄒市明和他師傅的故事，還是挺感人的。師傅就是他教練。師徒兩人有17年以上的合作時間，基本上天天在一起。這樣信任關系就有了，這叫情如父子。也有媒體報道，一些運動員，比如孫楊跟教練中間就斷了。

中國有些企業的確走在時代的前列。但是，我反復看一些新理論、新概念，覺得是管理學的“烏托邦”，也是“為賦新詞強說愁”，為創造一個理論而把新概念提出來。學術的研究可以這樣做，但是要在企業實際操作的話，可能沒有什么太大的價值和意義。

*本文來源：華夏基石e洞察，作者：施煒，原標題：《生態模式很可能是管理學上的“烏托邦”》

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