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參與創建KPCB

我在1994年進入職場，當時進入福建一家很小的創業公司——福建實達，在上世紀90年代曾經相當知名，1996年公司就在上海主板上市了，是16個大學生一起創建的一家民營高科技企業，主要是做金融行業的支付系統、清算系統。

大家可能知道，后來公司做了PC，但那是副業，當時公司的主業是做金融行業的支付系統和清算系統。這家企業曾在中國信用卡支付方面，不管是機具、ATM，還是后臺清算，大概占了50%的市場份額。

我是中國第一代硬件的POS機的設計者之一。在我們公司產品出來之前，都是進口以色列的產品，一臺POS機賣三萬塊，我們的東西出來以后，一臺4000塊錢，公司還有超過50%的利潤。我們做出了中國最早的信用卡共用系統、校園卡，第一個校園卡系統是我在四川大學做的，第一個支付共用系統是我在湖南做的。

2003年，我在上海做了一家支付類的創業企業，當時，這家公司是銀聯商務的第二大技術合作伙伴。

不論是后來在上市公司做投資并購，還是創業，在那個年代，做企業是要整天喝酒的，當然銀行系統已經非常好了，但還是一周醉三次，我現在也很好奇我太太怎么能受得了，每周三天回去抱著馬桶吐，居然嫁給這么惡心的一個人。

因為想換一種生活，覺得不想再靠跟人做關系賺錢了，當時就想，我要站著把錢掙了，不能天天跟人喝酒去掙錢了。當然現在又很頭疼了，好像還是得靠關系，又得跪著去掙錢了，這是現在的一個問題。

當時，我把那家電子支付公司賣掉了，然后去沃頓商學院。在我34歲高齡的時候，跟25、26歲的學生坐在一起去讀商學院。2007年，在我回國之前加入了KPCB，后來一起參與創建了KPCB中國基金。

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投資人混的是聲譽

KPCB是2007年進入中國的，這個時間點，確實有點不尷不尬。當時，有一篇文章叫《創業公司的2005現象》，文章里面講，大量的2011～2013年上市的公司，都是在2005年扎堆創立并且拿到A輪投資，比如去哪兒、58同城等一大堆公司，都是在那個時候創建的。

所以在2005年左右，出現了大量的本土品牌，像北極光、啟明等一大批機構出現。這些機構已經有意識創建自己的品牌了，不過當時的中國投資，還是以美元基金為主，雖然他們也是本土品牌，但它的做事風格跟美元基金一模一樣。

其實在當時，基本上任何項目都很難判斷，中國的創業者很青澀，主要還都是海歸。你會看到，當時即使是阿里巴巴、百度這樣的項目后面也都跟著一堆投資機構。在沒有很大把握的情況下，五六個人一起投一個項目是普遍現象。2005年扎堆冒出投資機會在今天看來說明了投資是有周期性的，公司的出現也是有周期性的。當然，周期性是每個金融創業人員必須知道的。雖然我曾在沃頓商學院讀過，不過我那時候受到的啟發更多來自于跟投資前輩面對面溝通。

從2010年以后，風險投資在中國爆炸式地增長。2015年，中國募集的風險投資和PE的資金大概是2.5萬億。做早期投資的人，對數字不太敏感，我也很少看公司的財務。其中有1.5萬億是政府引導基金，這個是相當可怕的一個數字。

對比看來，美國風險投資已經非常成熟，LP、GP非常專業，你該做什么事就做什么事。做早期的專心做早期，做晚期的專心做晚期，他們投資階段分得比較清楚，行業也分得非常清楚。有一些專門做2B領域，有些專門做互聯網2C，都是根據個人所長。當然也有做全資產管理的機構。

哪里的VC還非常活躍？曾經是臺灣、日本、韓國、以色列、印度、俄羅斯、歐洲。現在，全世界只有兩個半VC能行得通的國家，中國、美國和以色列。以色列可以定義為半個VC成功市場，因為它的創新非常多，而沒有足夠的市場。印度試了好幾次，也是起起伏伏，到現在沒有證明。俄羅斯VC行業基本上沒了，曾經中國的VC市場是臺灣創投是一大力量，現在基本看不見了。

過去，中國是遍地黃金，什么都可以干。但是現在進來做風險投資的這個時間，面臨的是大浪淘沙，這個時候你必須要有自己的特色。你如果沒有自己的特色，過幾年可能你就只能離開這個行業。因為作為GP，每一個投資人都會給你一個幾年的甜蜜期。在中國，可能過三五年，你沒有給我可觀的回報，你再找他拿錢就拿不到了。

所以這個行業，混的是你個人的聲譽，這是你作為投資人唯一積累下來的東西。未來你要繼續投資，你必須要有資金源，如果這個聲譽都沒有，就是很大的問題。當然，國內有一些機構現在在各省就像成吉思汗一樣掃蕩，這個省弄完，就去下一個省，中國有30幾個省，反正都有足夠的地方讓你玩，這也是一種方法，但我不會去采取的這樣的方法。

投資人個人的品牌樹立有兩個路徑：一種，你真的太牛了，一下搞出好幾個太牛的公司，那市場就認你，這沒什么好說的；另一種，通過幫助企業家，就算你最終不一定有非常輝煌的業績，但你獲得了廣泛的企業家的認可，你也可以繼續做下去。當然還有一條路，就是現在比較流行，走網紅這條路，投資人也要做網紅，但這個是需要天賦的。

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投資三定律

一個偉大的公司能夠成長到什么程度，完全取決于這個創業團隊，不取決于這個投資的幣種、上市的目的地，當然投資人對它的幫助可以很大，可以很小，可以正面，可以負面，這取決于GP的專業性。過去散養式的方式，未來肯定行不通，不管是幣種還是品牌，現在都沒有那么重要了，反而是你真的給創業者提供了什么資源和幫助，這個傳得很快的。

一、越野定律：知賽道，知門檻，知能力

創業好比越野賽，在賽道的不同位置暗含著不同的挑戰，需要具備與賽道相匹配的能力。越野賽不同于鐵人三項，每一次比賽你并不知道之前的賽道是怎么設計的，這可能更形象的可以描述創業。

可能在這個賽道上有的是直路，那么你就一直往前跑，那考驗的是你的直線長途奔跑能力；有的時候是雪山，那可能要考驗你爬山的能力；有的是湖泊、是沼澤……所以創業的時候，你根本都不知道未來這個賽道上將會遇到什么。可能你遇到的東西是整個賽道中最難的。

現在我們把投資團隊綜合評分定為是10分，如果把他的技能和能力分解成多項，你會發現不同的團隊能力之間的差別。有的人不會游泳，另一個人游泳特別強但不會爬山。

那這個過程中誰能贏呢？很簡單，誰的技能值和賽道難點越匹配，誰就能贏。那些最終能成功的一定是更專業、更懂這個領域的人，他已經非常清晰地預料到了這個賽道會遇到什么。

二、紅燈定律：差距就在你比他快一點點

一開始都在同一起跑線，差距就在每個紅燈前你比競爭對手快一點點。

同樣的賽道上，你有沒有能力在紅燈面前快一點點，就決定了最后的排名。這個紅燈是什么？就是關鍵的戰略決策點。

這里我拿喜馬拉雅做例子，我們決定投它的時候它在業內并非第一，而是第四。很多人跟我聊，說市面上這一類的創業公司都差不多，為何覺得喜馬拉雅好？

說到底，我們是看到了喜馬拉雅在很多方面都走在了其他對手前面。比如說SPGC、文字版權、音頻控制、硬件生態，雖然表面上大家都在做，但實際上喜馬拉雅比別人早、比別人快。

所以今天你看所有的音頻公司做的都是一樣的事情，但是若每一步都比別人早6個月、早9個月，那這個區別就能使其變成第一了。

就是因為他在幾個紅綠燈前跑得快了一點點，然后你晚了一點點，這個就造成疊加效應，所以最后得結果和別人大相徑庭。

這里和網上流行得雞湯數學公式不謀而合，1.01^365=37.78，0.99^365=0.0255。每天差別一點點，累加后得到的結果就是這么不同。

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