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4月23日，晨興資本董事總經理劉芹來到混沌創新商學院，分享了他對于這一問題的看法。

劉芹說，本質上，創業是一件敗率非常高的事情，因此我們鼓勵創業者坦然面對失敗。但這并不意味著我們可以無成本地試錯。從我個人的經驗來看，一個創業公司，最多只有三次犯錯的機會。

小公司和大公司最大的不同點在哪里？大公司錢多，我們小公司融錢非常的困難。每一個銅板的價值對我們來說都是稀缺的。

錢少了會怎么樣？我們沒有那么多可以犯錯的機會。柯達這樣的公司，哪怕當年使了這么多錯誤的昏招，還延續了十年，即便倒臺了也還賣了十幾億美金的專利費。

而對于一個創業公司來說，基本上最多有三次犯大錯的機會，犯完之后，這個公司就掛了。 

就那么點錢，又只有兩三次的試錯機會，怎么能夠破局呢？對于小公司的戰略規劃，我有兩點建議：

1、要破局一定要做減法。專注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2、不要擔心這件很小的事情沒有人看得上，關鍵是愿景要足夠大。也就是說，當下做的很小的事情，跟愿景之間必須是高度關聯的。

專注是創業公司最稀缺的資源

我有時候跟很多公司CEO在聊，他們就說今年的商業目標有幾個，一二三四五。

我說，如果只允許你干一件事，你選擇哪一件事？

他說，沒那么想過。

我說，沒有那么想過就有問題。

為什么？互聯網公司和很多行業有一點不一樣：

它是一個早期做減法，不斷試錯，驗證商業模式之后；后期再做乘法，用互聯網杠桿優勢，實現網絡效應的過程。

大家都知道壓強和壓力的關系，同樣的力，面積越小，壓強越大。

最典型的例子就是一顆釘子，因為釘子的末端只有一點點，所以一錘子砸下去，就很容易就穿透了。而如果用大棒子，就很難穿透。所以我覺得小公司有小公司的優勢，小公司的戰略就是要把自己做成一根釘子，面越窄越容易穿透，事情越少越容易成功。

所以創業公司最考驗創始人能力的就是如何做減法。做減法會帶來什么好處呢？

第一，資金最容易發揮出效果，不會被浪費。

第二，團隊執行力不會被稀釋，砸到一個方向上，一捅就破。

做減法最大的風險是什么？我選了那個方向，但是我試錯了。

我自己的一個經驗是，如果一個創業公司調整兩次方向之后，整個團隊的士氣基本上就低落了。那個時候團隊的執行力會出現腰斬，創始人自己的信心也沒了，融資容易陷入困境。

所以，作為創業公司的CEO最重要的職責是什么?

不是純粹身先士卒地去做業務，最重要的任務是讓公司的業務通過盡快試錯穩定下來，穩定下來之后，讓所有員工執行的心血，形成復利效應。

沒有通過快速的試錯，找到自己的方向，這是很多創業公司失敗率高的核心原因。

小公司要做眼高手低的事情

接下來再說愿景。我們認為小公司，一定要做眼高手低的事情。

什么叫“眼高”？公司做戰略，一定要看到20年之后。

什么叫“手低”？要設置六個月內能實現的目標。

好公司首先都是對未來有暢想之后倒推回來，為了實現這個目標，一步一步走到那里。

關于這個遠期目標和近期規劃的關系，我推薦大家去讀一讀我們的《黨史》和《軍史》。那是最好的創業案例。 

大家想一想，這樣一群人早早地建立了要創造新社會的愿景，但是做的事情呢，都是根據地、打游擊、萬里長征，這種看起來很接地氣的事情。在那么困難，甚至要掉腦袋的情況下，第四次、第五次反圍剿失敗，開始被迫長征。

雖然每一步離這個愿景都好像很遠，但是都是有關聯的，沒有偏離。這樣堅持地做下去，就會有復利效應的體現。

小米雷軍：目標不代表一定要做到，但所有規劃都應該圍繞目標來進行

拿小米舉個例子。

我記得我們當時投完小米沒多久的時候，去找雷軍聊天。

那個時候小米剛起步，手機還沒開始做。雷軍就和我們說，現在中國大概有一億多部的手機銷量（當時諾基亞大概差不多能有6000萬部）。

小米這樣的公司如果想在一個行業里面做到領袖地位，應該把目標設在多少？

按我自己的理解，超過20%的市場份額就有機會成為市場里面的大玩家，如果能做到40%以上，就有所謂的支配市場的能力。

我們就問雷軍的目標是什么？他說，6000萬部是我們的起始的目標量。

坦率來說，我當時懷疑他是不是在吹牛。

在我心目中，可能第一年賣到100萬部就很好了。但是我覺得雷軍當時在說這個話的時候，不是在開玩笑，他在認真思考。

我們回過頭來想一想，到底什么叫目標？

目標其實不代表今年一定要做到。但是如果真的把這個目標定下來以后，所有的產品、運營、營銷、供應鏈的管理的規劃都是圍繞這個目標在運轉的。

所以，我們在三年左右，很快就做到6000萬了。

這個速度和那個時候雷軍自己定的出發點，是有很大關系的。

愛回收：不要用“同比增長”來衡量自己是否做得足夠優秀

另一個我們投資的和手機有關的公司，叫做“愛回收”。

我記得我們剛剛投資這家公司的時候，他們一天的回收量差不多在50部左右。我們投完了之后，有一次拉著公司的兩個創始人在一起聊天。

我說，你們覺得做到多少，應該是我們應該拿下的目標？

他們說，我現在是一天50部，在未來一段時間內，可能能夠做到200-300部。

這個數字是什么意思呢，現在是50部，然后在目前的基礎上做4-5倍的增長，這個增長應該是非常迅速的了。

這種思維屬于典型的增量思維。我今年是這樣，然后明年要比今年有增長，用“同比增長”和“環比增長”來衡量自己是否做得足夠優秀。我后來就和他討論。

我說你想一想，中國那個時候，差不多是2011年年底，中國智能手機的年銷量差不多是2億、3億地往上翻。整個手機市場的回收量潛力至少在上億部。如果要在一個市場容量上億的行業里面來做這件事情，應該如何來給自己定目標？假如一億部是長遠目標，那么1000萬部是不是僅僅是及格線？

但是如果只是在和自己比，就不會去想1000萬部的這個目標。而如果不這么想，就很難做到。

今年我們回過頭來再看，“愛回收”已經做到了1000萬部的回收量。

當我們后來真的把1000萬當作目標的時候，我們就會發現，靠原先那種“上門”或者“郵寄”方式獲取手機的覆蓋率是做不到的，我們必須要往線下走。

怎么走？其實就是在一些賣場里面，找到所謂的垃圾面積，來做回收站。

商業地產里面的垃圾面積，對于我們來說是黃金面積，對于其他人來說，這個地段賺不到錢，但是對于我們來說，就非常合適，而且還能賺到錢。

小公司必須心懷遠大，高出發點，就會有不一樣的力量

所以我拿這兩個案例想說明什么呢？

當你真的想做一個市場，首先必須心懷遠大。創始人不敢想的話就會禁錮了公司的戰略思維。

其實我作為投資人，特別喜歡找那種非常霸氣的創業者。

當真的有這種出發點的時候，哪怕這個公司特別小，都會有不一樣的力量在里面。

現場問答

1、混沌研習社：小米剛起步的時候，其實就和你所說的一樣，它把所有的精力都放在一個產品上，就是它的手機。

但是它現在做生態鏈以后，我們發現，它現在已經變成一個大錘子了。它不是一個釘子了。這是不是造成小米銷量下滑的一個原因？

生態鏈和釘子戰略是不是有所矛盾？

劉芹：我特別能理解你的問題。但是我們不能因為小米銷量的下滑，就擔心和懷疑是不是生態鏈的影響？我認為，手機銷量下滑，不是小米的商業模式有問題，而是產品仍需打磨。其實我們回過頭來看看雷軍過去一年有多少時間花在手機上，多少時間花在生態鏈上，你就明白了。生態鏈都是劉德帶著一群人在做，雷軍不怎么花時間的。

雷軍其實真正在補的，還是手機產品這一課。

2、混沌研習社：愿景和生存出現沖突時，我們怎么辦？

劉芹：這個很簡單，先活下去。其實你想一想每一個創業公司，在過去的創業歷史中，都遇到過這種很艱難的過程。什么叫偉大的長征？首先是有生存，說的直白一點，就是要活下去。除了生存之外，長征為什么偉大？就是因為當時有偉大的愿景。生存和愿景是不沖突的。但是愿景是未來，生存是當下，這兩個中間選一個的話，肯定是想活下去。

3、混沌研習社：從0到1的公司，最容易犯錯的地方在哪里？

劉芹：我覺得就是做減法的時候不夠極致。有很多公司在做戰略的時候，對自己不狠。

我們在做業務規劃的時候，不妨問問自己，假如明年只能干一件事情，我會做什么？其他事情不做都沒什么，就這件事不做我就會死。這件事跟未來的愿景到底有什么關系？很多從0到1的公司，都是在這件事情上想不透。

*本文來源：微信公眾號“晨興資本”（ID:Morningsidevc），作者：劉芹，原標題：《晨興觀點 | 劉芹：創業公司最多只有三次犯錯的機會》

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