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總結出來的成功學都是事后諸葛亮，比如，即使你真能擁有大家都津津樂道的“百度技術＋騰訊產品＋阿里運營”，你也未必一定就能成功。因此，初創公司應該做的不是盲目套用他人成功的公式，根據自己的實際情況，探索一條適合自己的道路。

我看到了6種確定的死法

首先，互聯網是一個非常不確定的世界，我們先來回顧一下過去幾年的所謂“風口”：

2011－2012年比較火的模式有，移動分發、社交、團購、電商等等。

2013年一大波游戲公司脫穎而出，享受了移動互聯網第一波的商業模式變現紅利。

2014－2015年，各種熱點概念層出不窮，包括圖片社交、O2O、B2B、互聯網金融等，這些新的模式又滲透到車、房子、教育等各個細分門類。

風口不停地變化，代表著外部環境和行業資深發展的不確定性，一個個風口，一個個熱炒的概念，沒能活下來的公司卻是絕大多數，研究這些案例，我看到了6種確定的死法：

1、行業格局。如果這是個贏者通吃的行業，并且已有領跑者，那么新來者機會不大。創業者多數都是“仰望星空”，有著遠大理想，渴望通過技術或者模式創新突破壟斷的理想主義者，但是身在局中，往往會忽視對行業終局、以及自己能扮演的角色的思考。

2、巨頭的雷達。包括BAT等公司都非常激進地在各個領域里布局，所以當你選擇方向時，一定要避免在巨頭確定要做的那個領域里，與巨頭狹路相逢，資金、數據、資源都沒有優勢的初創公司 “逆襲”的幾率其實并不大。

3、模式尚未驗證前快速擴張。大部分公司都是因此死在A輪之后，因為A輪后，團隊和投資人的目標都是增長。但是如果增長主要來源于補貼或者市場推廣，其實是無法分析這種增長是否真的來自于高質量和健康模式本身。

4、行業競爭太激烈。這幾年有不少領域迅速進入了一個競爭的魔鬼通道，例如：二手車，汽車后服務等。領頭羊企業都融到了令人咂舌的巨額融資。雖然這樣的方式比較簡單粗暴，但在很短時間內，幾家頭部公司就跑出來了，這也是通過資本形成了極高的壁壘。

5、基礎設施太差。一個創業公司不要試圖改變基礎設施，而是去洞察、順應基礎設施的變化，并且利用這些變化來服務于自己的業務。例如：3年前去做現金貸難度就很大，因為移動支付，大數據，信用體系都沒有完善。二維碼很早年就有人在做，很難推動，直到有了微信的掃一掃才開始快速發展。

6、試圖挑戰行業本身特性。例如：每一款游戲都有自己的生命周期，電影的大制作并不代表高票房，不少創業企業失敗在于對于對行業的特性了解不夠深刻。

在這種永遠存在的不確定下，The Winner其實也有四種活法：

1、抓住時間窗口，飛速增長，形成用戶基礎和壁壘，往往能最終形成巨大的網絡效應和很強的傳播效應。例如：Snapchat就是抓住了互聯網和移動互聯網交接的短暫窗口，當時facebook的移動message還不是很強大，Snapchat通過很小、但是很鋒利的功能迅速突破，最終在巨頭進入之前形成了自己的壁壘。

2、做別人看不懂的事情。如果大家都看得懂就都會來做，意味著你創業伊始就要面臨激烈的競爭；因為大家都看不懂，這時你去做就可能贏得先機。

3、在垂直、線下屬性重的行業里，多做臟活累活，做別人干不了、或者不愿意干的活，這類公司在初期往往發展不是那么亮眼，在只要撐得住就能建立起很難逾越的壁壘。

4、完全新的產品＋不同的市場。大疆是一個很好的案例，無人機過去是一個非常小眾的產品，用戶都是航模好者，如果大疆只做中國，市場空間并不大。但是，大疆換了個思路，從消費端切入，又由于在產品和技術方面領先全球，最終做到了全球的市場。

其次，面對不確定的環境，初創公司如何制定戰略得以生存下來？

傳統公司的戰略規劃思路是，先進行戰略環境的分析與預測、制定目標并使之定量化，然后確定戰略重點、制定行動計劃、劃分階段，再實施戰略措施，最終提交中選方案的書面計劃以備審查和批準。

但是，初創企業面臨的是未知的環境，無法準確定義的的用戶群體，它們的戰略不是想出來的，是被“逼出來”和“打出來”的。比如，阿里為什么做支付寶和天貓？騰訊如何尋找到自己的商業模式？新美大2011年就想到做酒店和外賣嗎？

因而，初創公司最大的挑戰是面臨一個不確定的市場和環境，最大的機會是有無限可能。在一個不確定的環境下，初創公司的戰略只能是：要么做第一，要么與眾不同。歸根結底，保持靈動性，時刻做好“變”的準備，在動態的環境下不斷進化和保持優勢——否則， 第一可能被超越，與眾不同可能泯然眾人矣。

其中最核心的，是做“真正的”差異化。無論是電子商務的供應鏈體系還是客戶體驗，無論你是從產業鏈里的B端還是C端切入，甚至你提供其他家都沒有、你的“差異化”必須是客戶最看重的東西。

最后，當你去設計你的商業模式時，最重要的兩條是：如何能做到真正的差異化和大方向不能變。然后，你可以細心觀察周邊的動態，快速迭代、反饋、進行調整。在我看來，初創企業主要是定性、過程導向、享受中間的過程。

你的獨特價值是什么？

對于創業公司來說，什么樣的東西才是獨特的價值呢？

1、無以倫比的剛需產品或者體驗。
2、顛覆式的成本結構變化。

那么，靠什么來創造獨特的價值？一般而言包括品牌、技術、專利、網絡效應、成本、體驗等要素。下面主要舉例說明：

1）Airbnb：無以倫比的體驗。Airbnb提供的并不是一個典型的高頻服務、價格也不便宜，但它用品牌和體驗，讓很多用戶在和家人一塊出去旅行時會選擇它，因為它給大家帶來了這種無與倫比的體驗。

2）Uber：極大的改變了交通的供給，重塑了交通出行的方式。

3）摩拜單車：顛覆了1-3公里出行方式。假設我從家到國貿去開會，坐專車大概花費40塊錢1個小時，坐出租車在30塊錢左右，還不包括等車的時間和能否打到車的不確定性，如果騎摩拜單車大概只需要二十多分鐘，成本只需要1塊錢。

4）今日頭條：個性化，讀懂內心。它給每個人看的東西是不一樣的，雖然今天AI的熱度這么高，但今日頭條幾年以前就在做這個事情。

5）現金貸：3分鐘現金到賬。中國有很多用戶，傳統金融機構并沒有很好的覆蓋到?，F在，現金貸讓你不但能借到錢，而且瞬間到賬。

6）Wework：重塑了辦公行業。原來，想要擁有一個辦公室，你要找地方，裝修，買設備，招聘前臺行政；現在，共享辦公真的讓你拎包入住，用on－demand的方式顛覆了整個辦公行業，成本結構也發生了變化。

7）微信支付／支付寶：重塑了中國的支付行業。

8）外賣：改變了中國人的餐飲方式。

企業發展把握節奏感

創業企業發展的三部曲：

第一是創業的最難點：單點突破。
第二是突破后的煩惱：迅速擴張。
第三是擴張后的關鍵：建立壁壘。

在第一關時，主要重點是商業模式的選擇。

1、賽道論、風口論不能信。成功的故事千千萬，但都各有各的精彩。因此，很多時候，一個公司的成功有很多事是沒有辦法總結的，所以不要相信太多的賽道論、風口論。從2011年至今的各種風口，之后風沒了，創業公司都掉下來摔死了，這種例子在過去幾年間比比皆是。

2、輕資產與重資產的問題。其實沒有輕重之分，重的好處在于你的壁壘相對偏高、但投入大、時間長；輕的話則發展速度快，但是別人切進來很容易。因此，“重”和“輕”并不是判斷一個模式好壞的指標，要多的時候，你要想想它是不是可以長久呆得住、活得下來。

3、高頻與低頻的問題。誰都想做高頻的生意，但是這類生意少之又少，所以當你去考慮高低頻時，同時需要考慮成本、品牌、客單價等，思維不要太局限。

此外，在尋找商業模式的時候，我覺得一定要關注基礎架構。因為基礎架構不完善是中國創新重要的特點，也為中國創新提供了大量機會。比如，京東的大件物流滿足了中國基礎物流本身并不發達所帶來的巨大需求；阿里巴巴的阿里旺旺與支付寶讓阿里真正在中國把C2C和平臺做起來了；神州租車能發展起來，是因為信用卡、GPS、二代身份證、自動擋、駕照等等客觀條件齊備了。

管制與放松管制出現的機會是新型市場的普遍規律。很多中國的創新是由于基礎設施的變化、管制和放松管制的出現，特別是互聯網金融、中國物流等，都受限于市場的開放。

其次，企業發展的節奏感。大家需要關注的是用戶增長、產品擴充、商業化、組織結構變化、公司文化和戰略、融資這幾點。

以Linkedin的四個發展階段為例，它成立于2003年，是全球最大的商務社交網絡，用戶超過4億，2012年IPO，2016年6月被微軟以253億美元收購。

第一個階段是2003年到2004年：彼時，公司還沒有組織結構和戰略，只有12名早期員工，主要解決一個問題——什么產品對用戶有價值。隨后，產品在2003年5月上線，之后五個創始人開始分任務，每個人必須找到100個用戶。截至2003年底，公司14位員工，7.8萬用戶，這期間的2003年10月，公司做了470萬美元的A輪融資。而直到產品上線477天后，才獲得了第一個100萬用戶。

第二個階段是2005年到2007年：用戶到了200萬，它就用了一個MVP的方法，建立了一個彈性很強的組織。然后增加了新部門，包括客戶服務、銷售、行政等。2005年先是推出了第二個更高級的產品，到2005年注冊用戶420萬，之后嘗試國際化，用戶持續上升后開始探索收入模式，此時也完成了B輪融資。

第三個階段是2007年到2008年：此時公司員工120人，用戶1300萬，產品線再次擴充了，五個研究小組支撐了不同的產品線，各自負責收入、增長、尋找有價值的東西、長期布局等，從外部引進一個CEO，提升了銷售能力。

第四個階段是2009年到2014年：此時開始追求海外用戶，引入一個新的負責人——海外CEO，這一階段也是它大幅度增長的時期。

因此，在我看來，初創企業所謂的企業文化、戰略需要，在不同的階段，都有不同的側重點，CEO永遠要明白自己緊急和重要的事分別是什么。

拿在線短租這個市場來舉例，早期快速擴張的愛日租早已倒閉，而跨越早期鴻溝之后的小豬短租迅速擴張。行業發展的很多驅動要素，例如：房源的質量、房東的意識、信用系統、智能門鎖等，并不是在你創業第一天就自動ready的，很多東西要你自己去建。這樣，初創企業必須把握好發展的節奏，在正確的時間做正確的事情。

而在第三關，當你開始思考你的護城河時，你首先要想你做的到底是什么東西：做產品就把產品做好，做平臺就要去建立一個生態體系，能讓平臺里的所有人在上面獲利。

最后，總結起來，創業企業如何活下去主要有五點啟示：

1）創業企業發展三階段：單點突波、迅速擴張、建立壁壘。
2）單點突波是創業的難點，其中研判業務模式是難點中的難點。
3）突破后，還要注意擴張時的節奏感。
4）領先企業的市場地位不一定天然就是牢不可破的。
5）幫助企業在關鍵節點上做正確決策是投資人的核心價值。

A輪融資后增長是第一要務

而一般創業公司在A輪之后無法增長的主要原因是：

1）模式尚未得到充分驗證，沒底氣擴張；
2）模式過重，或者產品留存太差，不支持擴張；
3）無法找到低價獲客的渠道；
4）內部組織斗爭；
5）迅速進入競爭的魔鬼通道。

當然，從另一方面看，增長是把雙刃劍：

1、模式未得到驗證，快速增長帶來的是快速死亡。
2、關鍵驅動要素不ready時，增長是無效增長。
3、大量補貼或者促銷帶來的高速增長會掩蓋事情的本質。
4、前端的增長需要堅實的后端運營系統支持。有句話是“天上打雷、地上下雨”，你在客戶端可以做很多活動把流量帶上去，但是后臺、運營、客戶必須要跟上，否則流量毫無價值，而且這種未被兌現的流量甚至還會直接導致客戶放棄你的產品。

那么，如何實現高速增長：

1、好的產品或者內容自己會說話、會傳播。摩拜單車一上線就紅遍了上海和北京，并沒有花一分錢的廣告，而是做了一款顛覆性的產品，而且這款產品本身又具備極強的自傳播屬性。

2、社交化的傳播。今天任何一家高速增長、現象級的公司，基本上都把社交用到了極致。

3、數據化運營。今天已經進入了大數據時代，優秀的企業無一例外都是數據驅動，數據貫穿了整個價值鏈條，包括流量分析，轉化漏斗，定價體系，銷售預測，會員管理，供應鏈等。

4、創新的營銷手法。尤其是網絡內容，好的內容能帶來好的流量。

在我看來，A輪之后要關注以下四件事情：

1、商業模式的探索、優化、調整。很多創業公司的商業模式要做轉換，即使不需要轉換也需要優化，就像我們前面反復強調的——因為你所處的就是一個充滿了不確定性的環境。

2、搭建數據運營和分析體系。由于早期思考的都是生死存亡的問題，沒有精力建設數據體系，但到了A輪后必須重視起來。實踐證明，不重視數據的公司幾乎就是瞎子摸象，你甚至對自己都無法全面準確地了解；另外，完善的數據體系也可以更好地支持后續融資。

3、避免A輪后常犯的錯誤：

1）盲目擴張；
2）放松對公司人數，現金流的管理；
3）內部矛盾；
4）制定不切實際的目標，團隊受挫；
5）延續粗放式管理；
6）方向搖擺。

4、如何應對競爭。此時對CEO的要求更高了，在這方面要有一定的戰略高度，包括如何應對競爭、選對新的戰略投資人、選擇有資源的合作方等，都是創業者需要注意的問題。

最后，公司從初創到A輪這段歷程里，主要有四點是需要大家注意的：

1）創業企業的戰略：Being No.1 or Different；
2）如何創造價值：卓越的產品或服務，顛覆性的成本結構；
3）創業企業發展三部曲：突破、擴張、壁壘；
4）A輪融資后關注：增長、模式、數據。

*本文來源：微信公眾號“小飯桌”（ID：xfz008），作者：李瀟，原標題：《愉悅資本李瀟：創業公司挺到A輪必看“三個錦囊”》

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