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2017年4月，當中央宣布建設雄安新區的消息之后，整個中國的目光都被聚焦到了雄安這片熱土。幾乎是一夜之間，雄安就迎來了許許多多的創業者光臨。眾多企業希望在這里找到事業發展的新機遇。

在雄安新區的熱鬧背后，隱藏著一家低調的企業。這個企業的名字叫中國中鐵。在中央宣布設立雄安新區的消息之前，中國中鐵就已經提前成立了參與雄安新區建設的領導小組，可見這家企業是事先就獲得了中央設立雄安新區的消息。這種參與重大國家事件的政治待遇，在中國的企業中或許只有極少數企業能夠享受到，中國中鐵是其中之一。不僅僅因為它是一家國字頭的企業，更因為它是中國和亞洲最大的多功能綜合型建設集團，擁有集基建建設、勘察設計與咨詢服務、工程設備和零部件制造、房地產開發、鐵路和公路投資及運營、礦產資源開發、物資貿易等完整而嚴密的業務鏈條。

與此同時，中鐵宣布成立文旅投資集團，公布了“立足西南、輻射全國、走向海外”的戰略布局。中鐵歷經三次轉型，從修鐵路、建城市到如今開始布局文旅新城，在這條新的賽道上它將走出怎樣的道路？前進的路上又將面臨哪些挑戰？

1、從修鐵路到建設城市，第一次轉型成就了亞洲的巨無霸神話

回溯中國中鐵的前身，是1950年成立的鐵道部工程總局和設計總局。鐵道部是中國中鐵的行業主管部門，這樣的背景決定了鐵道部也是中國中鐵最早和最大的客戶。之后，從鐵路業務開始，又不斷延伸出與鐵路緊密相關的公路、橋梁、隧道、城市軌道交通、港口、碼頭、機場等綜合型交通業務，之后又從交通領域延伸到市政工程領域和房地產領域，并發展出了與其自身業務關聯度很高的工程勘察設計與咨詢服務、工程設備和零部件制造業務。而這些業務綜合起來就形成了中國中鐵進行城市建設的綜合能力。

如果說，從修鐵路到建設城市是這家央企的第一次轉型的話，那么，這一次轉型適應了中國城市化的粗放式階段，也為中國城市化的快速擴張做出了貢獻。

以中國中鐵的子公司中國中鐵置業為例，這家企業在全國的中心城市和主要城市圈都擁有開發項目，是中國城市建設中的排頭兵。

2、從建設城市到城旅商一體化，第二次轉型成就了企業戰略與時代趨勢的共振

自2009年8月開始，中國中鐵A股股價進入了下行通道中，2010年，白中仁擔任中國中鐵總裁，開始帶領這家巨無霸企業進行轉型，也是在這一年，中國中鐵土地儲備達到2000萬平方米以上。2011年，中國高鐵的投資增速開始進入下滑區間，中國中鐵的轉型速度也進一步加快。這種轉型可以說也是國家發展戰略的轉型。中國中鐵是投資驅動型增長模式的獲益者，同時，也是較早意識到要擺脫這一模式的企業。2011年可以說是中國中鐵的一個重要轉折點。也正是在這一年，這家巨無霸企業開始將目光瞄準了旅游地產，并且以迅雷不及掩耳之勢在全國進行了深度布局。

2011年4月在貴州省龍里縣注冊成立了中鐵貴州旅游文化發展有限公司，這家公司的成立意味著中國中鐵把企業轉型的試驗田放在了貴州。在這家子公司成立之前的2010年10月，貴州省委與中國中鐵最高領導共同決定投資興建 “貴州國際旅游體育休閑度假中心”項目，中鐵貴州旅游文化發展有限公司正是從這個項目開始，拉開了城旅商一體化的大幕。

3、從貴州到一帶一路，第三次轉型成就了企業戰略與國家戰略的高度契合

在中央宣布設立雄安新區之后，僅僅相隔十幾天，中國中鐵文化旅游投資集團舉行了揭牌儀式，并且對外宣布了“立足西南、輻射全國、走向海外”的戰略布局。根據公開消息，可以看到這家公司的業務范圍是土地一級整理和房地產二級聯動開發、城市基礎配套和公共配套投資、文化旅游和康復養生等產業投資以及綜合性生態新城的整體投資運營。

雄安新區的設立代表著國家在城市建設和城市運營方面的全新突破，可以說，雄安新區將改變中國城市化的整體進程，更將創造全球城市化的新范式。而中國中鐵作為一家在城市化進程中享受了諸多紅利的企業，對城市化的風向也是最敏感的。中國中鐵文化旅游投資集團代表著中國中鐵的第三次轉型，這一次轉型意味著這家企業不僅僅再是一家追隨中國城市化進程的企業，而是一家創造城市發展新范式的企業，其格局顯然要比以前大很多。這一點，從中國中鐵文化旅游投資集團的定位中也能夠看出來，其定位是全國性城市投資平臺、文旅新城運營引領者。

1、內部資源如何打通的難點

2016年，當中鐵貴州旅游文化發展有限公司在貴州開疆拓土的時候，中國中鐵的其他子公司也開始了文旅布局。這一年8月，中國中鐵子公司中國中鐵置業與重慶市銅梁區人民政府正式簽約，全面啟動“中鐵安居古城文化旅游開發合作項目”。中鐵置業和中鐵貴州旅游文化發展有限公司都是中國中鐵的子公司，二者在文旅產業方面都進行了重兵布局。但是，在本質上，子公司都沿襲了母公司的重資產建設基因，在文旅產業方面都是處在探索階段。雖然中鐵貴州旅游文化發展有限公司進入旅游行業較早，積累了很多經驗，但是這些經驗尚沒有變成可以輸出的輕資產運營管理模式。

從目前的公開信息來看，中鐵貴州旅游文化發展有限公司與中國中鐵置業之間還沒有合作的動向，也就是說，雙方的內部文旅資源并沒有打通。無論如何，中國中鐵如此龐大的業務鏈條存在著非常多的整合機遇，集團內部子公司之間的資源整合和智力整合將會成為集團高層必然要面臨的一個重大問題，這個問題的解決也是關乎中國中鐵轉型的一個關鍵問題。

2、外部資本如何嫁接的難點

2016年，全域旅游上升為了國家戰略，中國中鐵聞風而動，依舊堅持把企業戰略與國家戰略進行高度耦合的作戰方式。在2016年11月，中國中鐵與湖南省合作打造全域旅游PPP項目共同體。雙方將組建1000億元旅游基礎設施投資基金，納入中國中鐵與湖南省政府簽署的戰略合作框架協議。根據協議規定，將從旅游通道（通景公路、軌道交通、騎行綠道等）、停車場、旅游廁所、游客服務中心、旅游標志標識等旅游基礎設施和配套服務設施建設領域入手，以打造長（沙）岳（陽）湖湘文化旅游走廊、張（家界）崀（山）桂（林）旅游走廊和郴（州）廣（州）旅游走廊為重點，開展全域旅游PPP投資合作，發揮長株潭城市群和環洞庭湖地區的資源和區位優勢，投資建設大型旅游綜合體。從該PPP項目的協議中能夠看到，有很多項目都屬于公益性較強、回收周期較長的基礎設施和配套服務設施，這些項目的資金回收機制一般都是采取使用者付費和可行性缺口補貼的形式。而該PPP項目的特點在于，不僅有大量的基礎設施和配套服務設施，還有旅游綜合體。而旅游綜合體的資金回收機制與基礎設施和配套服務設施的資金回收機制完全不同。所以，中國中鐵與湖南省在全域旅游PPP方面的合作是非常具有挑戰的一次合作。在不同項目中如何進行利益平衡？在不同的投資主體之間如何構建協調機制？在不同層級的地方政府之間如何落實合作機制？這些非常細節的事情都關乎到整個合作的成敗。而中國中鐵的這一次探索，對于全域旅游來說也是非常具有參考價值的。

3、多元化綜合化語境下的內部協同難點

實際上，中國中鐵高層一直都在努力地進行企業機制的改革，一直都在探索內部業務整合協同的解決方案。

早在2010年10月，剛剛擔任中國中鐵總裁的白中仁就啟動過一次大規模的內部重組。共涉及17000多人，資產總額120多億元。當時的重組主要是集中內部資源，強化協同效應，做大做強港航業務和機場業務。這一次重組的效果非常明顯，據年報數據顯示，中國中鐵整體營業收入逐年攀升，由2009年的3460億元增加至2013年的5604億元。可惜的是，這一次大刀闊斧的改革并沒有延續多久，僅僅三年之后，改革步調就開始慢下來。

到今天，內部協同仍舊是中國中鐵面臨的發展難題，尤其是在文旅板塊的不斷開疆拓土，文旅產業的復雜性跨界性也對其業務協同提出了更高要求。從文旅視角來看，中國中鐵未來的轉型一定是從粗放式的多元化走向集約式、緊湊式的多元化，只有集約式、緊湊式的多元化才能夠形成業務資源、技術資源、市場資源、人才資源的共享，從而形成符合文旅產業發展要求的產業鏈環節價值溢出機制。就這一點來看，中國中鐵文旅投資集團的成立，無疑就是一次很好的內部業務協同的探索。中國中鐵文化旅游投資集團的商業模式是文旅商一體化的商業模式，這種商業模式本身就是符合新型城市化發展訴求的，文旅商一體化商業模式的落地過程也必然伴隨著文旅商多元化資源的整合過程。在這個意義上，中國中鐵文化旅游投資平臺的每一個項目都是中國中鐵內部協同的一次契機。

尤其是在走向一帶一路的過程中，中國中鐵需要以整個集團的力量去打造世界級的城市建設工程，這樣的發展環境下，集團與各成員企業之間的利益平衡、業務協同就顯得尤為重要，如果內部沒有實現平衡和協同，那么，就會對外部客戶造成價值損失，客戶價值的損失反過來影響到集團的整體品牌。更為重要的是，中國中鐵在一帶一路上不再是簡單的工程承包的角色，而是逐步轉變為城市運營和資本運作的角色。其發展角色的改變對內部協同也提出了更高的要求。不僅僅是傳統業務之間的協同，更有新業務之間的協同。如果傳統業務協同都沒有做到位，談何新業務的協同？

那么，未來的中國中鐵集團內部應該建立起怎樣的協同機制？

首先，要構建起輕資產業務與重資產業務之間的協同機制。資本運作是中國中國中鐵的新業務，也是輕資產業務。目前來看，中國中鐵是以重資產為主的特大企業，其輕資產和重資產的協同將是一個非常大的問題，畢竟重資產的船太大了。要實現輕資產與重資產的協同，考驗的不僅僅是組織變革的能力，還有信息化平臺的搭建能力和資本平臺的深度運營能力。

其次，要構建起以城市運營為核心的協同能力。城市運營涉及到資本運作、土地運作和產業運作。資本運作、土地運作和產業運作之間的協同效應能夠極大推動城市的可持續發展，而三者的協同能否成功，不僅取決于中國中鐵內部的協同能力，也取決于基于內部協同的外部協同能力。以城市建設的PPP模式為例，如何把PPP合作伙伴的人才資源、市場資源、技術資源、產業資源激活？這個問題解決了，就能夠讓資本層面的合作下沉到產業合作、技術合作、人才合作和市場合作，從而實現全方位的外部協同發展。

自2014年開始，中國中鐵在領導更換之后，又開啟了新一輪的內部重組，只不過，這一次的重組風格有所變化。重組的目標轉移到改變銀行貸款驅動的發展模式，通過重組實現資本運作能力的提升，減少高額的利息支出。

而未來，隨著一帶一路的戰略深入，中國中鐵也將不斷跟隨國家開放發展的步伐，不斷開拓出產業鏈延伸的新境界，只是，在內部協同的道路上，中國中鐵是沒有終點的，越是做到巨無霸，越是面臨嚴峻的內部協作問題。如果不能提高內部協作的效率，那就只能眼看著多元化綜合化帶來的成本攀升問題不斷蠶食公司的利潤。