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在如今這樣一個風云際會的變革時代，企業的生存與發展面臨著各種各樣的沖擊與挑戰，大家心中都充滿了疑問，都渴望吸取別人成功的改革經驗。關注華為奇跡的人，很多人可能都在想：華為從1億發展到5200億的規模，它到底經歷了一些什么？它成長奮斗的歷程中有哪些我們可以借鑒學習的寶貴經驗？

為了解答這些困惑和滿足大家取經的心愿，華夏基石組織了很多次轉型變革企業家學習華為的活動。但是，從參觀者的角度，我們似乎只看到了它所擁有的龐大而有序的管理系統，寶山在前，光彩奪目，其中的詳細，卻不是僅憑感知就可把握的。我們似乎難以想象，在十幾年前，與許多企業一樣，當華為的銷售額只有十幾個億甚至只有一億的時候，它處于一個什么樣的狀態？當時它為自己選擇了怎樣的發展路徑？而研究一個企業的成長與發展，首先要清楚這樣一點：一個企業在不同的發展階段，比如它在十億階段、百億階段以及千億級別的時候，它所面臨的問題，包括戰略問題、組織問題、人才問題等等，一定都是不同的。

比如，十幾年前，美的也不過是一家小企業，1997年時，它也僅有幾個億的銷售收入。如今，美的已經成為了一家兩千億級別的企業。那么，它在這些年的成長和發展過程中經歷過什么？它的發展路徑與華為是一樣的，還是各自有別的？

我想通過一些案例的分享來解答大家都很關切的兩個疑問：

一是中國企業在成長發展的過程中曾經面臨，或者可能將會面臨哪些核心問題？二是當我們遇到這些問題時，應當怎么樣去思考和正確應對？

我認為，對于任何企業來說，不論其規模大小，變革和創新一定是企業持續經營、永續發展的恒久主題。在一個企業成長發展的歷程中，問題一定是層出不窮、多種多樣的。有了問題并不可怕，關鍵在于企業應當如何認識問題，如何解決問題，如何通過變革與創新，尤其是通過組織與人力資源的變革與創新，去解決企業所遇到的問題，從而突破制約發展的瓶頸。

基于多年的行業觀察與思考，我總結了這樣兩個規律——第一個規律：企業沒有成功，只有成長。成功是一個靜態的、短暫的概念，我認為不足以在一個較長的時間段內用它來衡量企業的成就。今天，華為做到了五千多億的業績，但如果不能持續成長，那么它所面臨的問題也同樣巨大。第二個規律：沒有成功的企業，只有時代的企業。過去的成功并不意味著未來的成功，如果企業不能進一步適應新的環境變化，不能與時俱進地進行變革，規模再大，最終也會被淘汰出局，正所謂不進則退，不進則敗。企業只有不斷適應時代、不斷變化更新，才能保持持續的發展，這是現實給我們的啟示。

一、大企業功敗垂成誰之過

很多大企業在做到幾百億、上千億的規模以后，忽然之間就倒下了。究其原因，其中只有少部分是因為對戰略方向、對外部機會的誤判，或錯失良機，或誤入歧途。但就大多數的大企業而言，它們是死于組織內部無力進行自我調整，無法適應已經為新事物所改變的世界。所以，它們盡管已經在各自的行業內引領了一段時間的風騷，但是最終卻偏離了航線，與新的機會擦肩而過。比如摩托羅拉和諾基亞，它們都曾經是行業的領袖，也都看到了移動互聯網時代手機的智能化趨勢，而且也投入了專業的隊伍對此進行探索和研究。但是，它們最終為什么還是沒能抓住機會，被后來者超越，并最終走向了失敗呢？我認為，正是它們過去的成功導致了失敗。

在功能手機時代，兩大巨頭的組織體系所追求的是手機質量穩定、耐用性強等特點。這是適應特定時代發展的選擇，本身是無可厚非的。但是，時代變了。在新的手機時代，人們的消費需求已經從質量至上轉向了體驗至上，重視“體驗感”和“人機互動”，對硬件質量的要求反而退居其次了。這時，那些曾經走在時代前列、被自己的成功所累的巨頭企業，它們所積累下來的組織慣性就無法適應智能手機時代的趨勢和新的消費需求，它的組織體系、流程體系、人才結構還仍然深陷于“功能手機”時代，無力及時調整組織的航道，無法建立起與轉型相匹配的新的組織能力。或者說，雖然它們已經看到了新的戰略方向，但無奈組織跟不上，能力跟不上，企業自然功敗垂成。

二、小企業短命夭折為哪般

大企業會因為無法適應新的時代要求而如恐龍般轟然倒下，那么眾多小企業呢？很多小企業為什么活不長、做不大？

據我的觀察和分析，一些企業趕上風口、抓住機遇的能力是很強的，但是往往過于依賴企業家個人，企業的成長和發展受制于企業家有限的生命時間和精力，無法真正形成一個有自我生命力的組織，不能真正構建出一支素質過硬的隊伍。所以，當它發展到一定程度以后，當面臨新的業務或方向時，如果企業家沒有時間和精力去全力關注它，而他旗下的組織或團隊又沒有建立起相應的能力，就會導致新業務無法得到發展，止步不前，由勝轉敗。對于這一點，我相信很多企業家都深有體會。

一個人的時間和精力是有限的，所以，盡管企業家個人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，對事業嘔心瀝血，但是，由于你沒能打造一個不必依賴于你個人的組織，沒有形成有效的團隊，沒有構建起一個強大的組織體系，致使企業不能從機會成長轉向組織成長，也不能實現從個人能力向組織能力的轉型。這是很多小企業之所以做不大的一個很重要的原因。

企業家精神與企業的組織能能力建設

一、組織能力的三個要素

如前所述，一些大企業盡管有了組織體系的保證，但由于適應不了新的環境變化，尾大不掉，最終會導致失敗。而小企業則多是因為沒有形成有效的組織，全憑個人能力打拼，所以常常做不大、活不長。種種令人遺憾的企業生死故事，就引發出一個思考：什么叫做組織能力？什么是組織文化？

一般而言，一個企業的組織能力主要包括三個要素：資源、機制與結構、企業家精神與價值觀。以下分而論之：

1. 資源。企業的資源主要包括人才、技術、品牌、資金、知識、經驗，也包括了客戶資源、土地資源、公共關系資源等等。企業業務的拓展、市場的開拓都要基于自身的資源和能力。當然，在互聯網時代，我們既要立足于資源，同時也要突破資源，進行能力的創新，從而獲取超常成長。對于絕大多數傳統企業來講，企業擁有多少資源稟賦，直接決定了組織能力的大小以及企業的成長邊界。很多企業因為沒有積聚起足夠的人才、技術、品牌影響力，或者不具備相應的資源整合能力，自然無法適應戰略愿景或者外部環境的要求，所以很難做大做強。

2. 機制與結構。對于一個組織的成功打造，除了要有夠用的資源，還需要有資源的整合與調整能力,而要保證資源的有效整合與調整，必須依賴于企業良好的機制與結構。對于企業而言，機制建設和組織結構建設包含了治理規則、管控體制、運行機制、組織結構、組織制度、業務流程等，它們是決定一個企業能否持續成長和不斷發展的核心功能體系，決定了企業對資源的釋放力，決定了它內部的創新活力。如果一個企業越來越僵化，內部機能越來越板結，那一定是因為機制不合理，企業管控的體制與體系不健全，結構不完善。所以我們說，搞企業管理不能依賴于老板個人，要靠完善機制和結構，通過機制創新去激發人價值創造的活力，通過組織體系的有效結構去組合資源、組合人才。

因此，企業需要打造什么樣的組織，又如何進行機制與結構建設，企業應建立怎樣的治理規則和管理體系，要創新什么樣的運行機制等等，這幾個方面就是影響企業持續邁向成功的關鍵要素。

3. 企業家精神與價值觀。對企業組織能力的打造與凝聚，很重要的一個賦能的源頭來自于企業家的精神與價值觀。我認為，組織能力體現于企業家精神與價值觀，企業家的自我超越與文化變革決定了組織的凝聚力與戰略執行力。企業家的高度決定了一個企業成長發展的高度，而企業家的價值觀則引領著企業對發展方向的選擇。

所以，一個企業能做多大，能走多遠，首先取決于企業家。企業家如果不行，試問，還有誰能行？同時，如果整個企業的文化和價值觀出了問題，企業即使勉強做大，也會深埋毀滅的種子，它潛滋暗長，不斷釋放害的影響，早晚有一天會使企業分崩離析。

二、從知名企業家看企業家精神的共性與個性

要想了解企業家精神，及企業家的價值觀對企業發展的長遠影響，就要從他們各自的性格與行為特征入手，走近他們，讀解他們。

很多企業家都是值得尊重的，比如柳傳志、馬云等。他們在各自的領域居功至偉，他們所取得的成就與各自的能力、水平、性格以及人格魅力密切相關。就企業家精神而言，他們有很多共性，同時，就個體風格而言，在他們身上又各有特點。

1. 偉大企業家少為人知的另一面

柳傳志，偉大而沉重的企業家

我認為，柳傳志先生既偉大又沉重。偉大非常好理解，但是為什么說他沉重呢？因為柳傳志先生作為一個企業家，不但是經營管理領域的模范，而且還非常注重追求人格完美，有志于成為道德楷模。對自己有這樣高的期許，他就會非常辛苦，需要有超強的自控能力。

馬云曾一語道破諸多公眾人物的心聲，他說：不要把我當成道德模范。在我看來，人無完人。沒有缺點，不犯錯誤，不允許任何瑕疵，就意味著整個人已經被社會規范所綁架，他的創造力與激情就會受到相當程度的抑制。正因如此，所以我對柳傳志先生的評價是偉大而沉重。

當年，在我們為聯想做企業文化建設的時候，柳傳志曾經交給我一個任務。他說：彭老師，既然你們說文化對企業的成長具有價值，那就請證明給我看，在聯想的發展史上，文化是怎樣影響企業經營，怎樣對企業發展起作用的？它的貢獻與作用機理是什么？如果你們能夠求證出來，那么還請告訴我，聯想有哪些好的文化可以傳承下去？哪些文化不可以傳承？這是當年柳傳志給我們提出的研究命題。

在我們看來，企業文化的源頭在于企業家精神和他的價值觀，這對整個企業文化的發展起著決定性的作用，猶如種苗之于參天大樹。所以，在我們當年為聯想給出的企業診斷報告中，很重要的一項內容就是論證了企業家在企業文化中的頂層引領作用。換一種說法，它證明了柳傳志的行為與價值觀對整個聯想文化發展的貢獻，證明了柳傳志本人對聯想戰略、聯想治理機制所產生的重要作用。

但是，這個報告在上報柳傳志之前，聯想項目組長提出，關于柳總個人的貢獻這條不能匯報。他說，柳總不愿意突出自己，你要重點強調他的個人貢獻，他可能會不悅。但最終我們沒有按項目組長的意思辦，還是用事實和數據說話，對柳傳志在聯想文化發展史上的重要作用進行了重點說明。事實證明，老柳也并沒有因此而感覺不快，因為我們的報告是客觀的，非常具有說服力。后來，這個研究聯想企業文化的項目也的確獲得了極大成功。

事后，他的項目組長問我：彭老師，你是怎么知道柳總能夠接受你們的說法的？我回答說：企業重金聘請我們這些專業研究者，就是想要我們幫助梳理出企業的精神財富在哪里，具體內容是什么。對于追求人格完美的柳傳志來說，他的性格是非常隱忍的，不會輕易把他的情感外露出來。通過多次長時間訪談柳傳志，我發現，他在工作場合所表現出來的，都是邏輯思維清晰、語言組織完美、政治素質過硬的一面。而對于一些敏感問題、私人問題，他也能夠四兩撥千斤，可以說充滿了為人處世的智慧。這是一種對自我形象和企業形象無比珍視的表現，但同時也說明，我們想要真正了解他，還是有一定難度的。正因如此，他身邊的人就要學會“悟”，要努力去懂他、理解他。

任正非，偉大而孤獨的舵手

與柳傳志有著很大的不同，任正非的個性特點非常突出，情感霸氣外露。他既可以一擲千金，也難免有雷霆震怒的時候。所以，同樣的事放在任正非身上，他很可能是另外一種做法，談起工作，他甚至會對你知無不言、言無不盡地傾囊相授，從來不怕說錯話。此外，據我的觀察，任總也并沒有什么真正意義上的業余愛好，在有壓力時，他的習慣性動作甚至是坐下來獨自嗑嗑瓜子，生活上似乎并無其他癖好。對于事業的壓力，他會選擇一個人死扛。

你不得不承認，這是一位有著堅強意志的硬漢。在我們起草華為《基本法》的這六位教授面前，他確實是相當率真的。正因為如此，我對他的評價是偉大而孤獨。

王石，偉大而精彩的巨星

那么王石呢？我覺得他的人生是偉大而精彩，但不夠淡定。王總可能認為自己是淡定的，但據我的觀察，實際上他在這一點上的知與行并未完全達成一致。坦率而言，我認為這也是他因此遭受挫折和需要予以反思的癥結所在。以后我們有機會再來對此進行分析。

何享健，偉大而平凡的戰略家

在如此之多的卓越企業家當中，坦率地說，我尤為欣賞美的的大老板何享健。原因是什么呢？因為在我所接觸過的中國大企業家中，真正能做到企業與家庭生活平衡的，就我所知，只有何享健一人。所以，我對他的定義是偉大而平凡。

何享健的為人與做事業立意高遠，務實而低調。他既懂得分享，也舍得分利。與其他民營企業家相比，何享健最低調、最灑脫，最善于用人，又敢于放權、授權，同時又實現了他對企業的完全掌控。作為中國第一代民營企業家，何享健具有可貴的超前意識，能夠不斷創新，使得美的事業常青。美的最初從電風扇起步，后來開始做空調。2016年，美的實現了1,568億的營業收入，成功躍升為中國家電行業的領軍，美的從而躋身于偉大企業的行列，這是何享健的第一個重大成就。

何享健的生活特別有規律。他不像其他企業家，每天恨不能24小時工作。他能夠堅持20年，每天晚上10點鐘上床睡覺，雷打不動。同時他的生活方式非常健康。作為一個高爾夫球的愛好者，20年來，他每周堅持打兩場高爾夫球，生活張馳有度。

何享健的時間安排極為嚴謹，公私分明。白天為公司奉獻，晚上回歸家庭。為了做到這一點，他堅持多年不用手機，縱使社會已經進入到了移動互聯網時代，他也堅持不使用手機。

此外，也是最重要的一點，他是中國第一代企業家中唯一一個完整完成了交接班的人。他是一個真正善于授權的人，沒有因循傳統的家族企業思維，處心積慮地把權力交給自己的兒子，而是把掌舵美的的大權完完整整地交給了方洪波，把董事局主席的位置也全部讓了出去，這種氣度與膽識在中國第一代民營企業家中，我認為是絕無僅有的。在剛才提到的幾家大企業中，任正非尚未真正啟動權力的交接，柳傳志“傳位”暫時失敗，王石更是被迫禪讓，非常地不心甘情愿。唯有何享健穩妥地把權力真正交接給了職業經理人，并且從體制上、從基礎上保證了交接的順利完成。

從某種意義上說，何享健之所以能夠順利地完成交接班，靠的是良好的機制和體制，靠的是組織建設和制度建設，這是我們通過研究美的的案例而得出的結論。我們認為，何享健是中國企業家中真正靠組織、靠機制建設來保證權力穩健交接的第一人，我們甚至認為這是他最成功的地方。

如今，在企業界、管理學界，柳傳志、任正非、王石、張瑞敏、董明珠等大企業家幾乎是無人不知、無人不曉，他們時常出現在媒體和公眾關注的聚光燈下，但是有幾個人認識何享健？他如果在街頭排檔吃羊肉串，估計沒人能認出來，更不會有人給他拍照曝光。綜上所述，何享健就是這樣一個偉大而平凡的人，他既能創造一個偉大的企業，又能夠同時經營一個幸福的家庭，享受平凡的人生。所以我認為他是中國企業家中最灑脫、最低調的一個，是一個綜合素質極為高超的人。

2. 企業家精神與偉大企業

(1)企業家精神：敢于創新、敢當風險

柳傳志曾經提出，企業家要有追求、有胸懷、有境界。首先，企業家的追求決定了一個企業能夠上升的高度。如果企業家自身缺乏把企業做大的追求，企業又怎么可能大展鴻圖呢？第二是有胸懷，唯才是舉，唯能是用，敢于啟用比自己更強更能的人。如果沒有這樣的胸懷，就會大樹底下不長草，趨于必敗之地；第三要有境界，懂得讓利，懂得分權。

而在這三點 之外，我認為最為重要的還是企業家精神。企業家精神主要體現在敢于創新、敢于承擔風險。據我的觀察研究，我們這些從事管理學研究的教授，很多人都是學富五車、著作等身，但是如果我們自己去創業，卻很可能無法締造出一個成功的企業，或者說，教授做企業的成功率很低。原因何在？我認為，原因在于教授專家雖然有創新意識和相關的新知，但卻沒有風險承擔的能力。讓一個滿腹經綸的人去做一項重大的實務決策，他可能首先想到的是做這件事的風險或者不利后果將是什么。幾率很大的結果可能是這樣的：他迅速地窮盡了學識和常識所及的所有思維，謹慎地得出一個“此事不可輕行”的結論，最后只能畏首畏尾，在機遇和挑戰面前裹足不前。所以在有些時候，知識越多，給人的約束越多。

一些商學院的總裁學員畢業以后，越來越像教授，做事論事越來越學究氣，我覺得這不是什么好事。教授是干什么的？教授是把一句話拆成四句，把簡單的事情復雜化的人。而企業家恰恰相反，他們的行動力超高，他們會把四句話綜合成一句話，然后形成實用的解決方案。所以，教授學者創新有余，承擔風險的勇氣不足，而敢于創新、勇于承擔風險卻是企業家最原始、最根本的精神，正是企業家精神的靈魂所在。

(2) 企業家精神的“三如”特征

金一南將軍在華為講課的時候曾經說過一句特別耐人尋味的話，他說：歷史上的偉人或政治家都有哪些共同特征？愛才如命，揮金如土，殺人如麻。我把這句話借用過來，在我看來，這“三如”也正是任正非的做事風格。

先說愛才如命。真正的企業家都是尊重知識、尊重人才、愛惜人才的。他們能夠敏銳地洞悉市場，但更重要的是他們還善于洞悉人性。在一次總裁研討會上，360公司的周鴻祎說：在產品、在戰略上，我都沒有輸給任正非，但是卻輸在了用人。他說我只懂產品，不懂人性。而作為一個企業家，只有對產品和市場的理解是無法帶隊伍的，充其量也就是一個大業務員而已，所以，企業家必須還要洞悉人性，善于識人、用人。我們可以看到，真正的偉人都是人性大師，是具有灰度思維、能夠包容他者的人。而所謂的愛才如命，就包括了能包容人的缺點，知人善用，能夠用超強的人格魅力對他人施加價值觀的影響。

再說揮金如土。作為一位企業家，必須要敢擔責任、敢賭未來。所謂敢賭未來，就是舍得為未來進行戰略投入，既舍得花錢，也舍得分錢。華為在一二十年前就能夠為先進技術創新和管理提升砸錢，敢為人先。1997年，華為《基本法》首次提出，銷售收入的10%要用于研發。面對管理提升的需求，華為斥資5.6億，聘請了IBM來做咨詢。多年以來，華為為提升管理所投入的咨詢費用已經超過了300億人民幣，這巨大的投入為華為構建出組織體系、管理體系、流程體系的成功的階梯。所以，所謂的揮金如土，就是企業在一些軟性的資源上，舍得與人才分錢，為技術、為管理投入，敢于賭未來，大手筆地投資未來。

而對于一些平庸的企業而言，它們最大的問題就在于只敢在硬件資源上投入，一說到買地、買設備，都可以不假思索地做決策，但是在人才、技術、品牌與管理等軟性資源上的投入卻舉棋不定，甚至一毛不拔。究其原因，還是眼界有限，經營思維缺乏高度。而對于一個優秀的企業家來說，他一定是真正舍得投入于軟性資源的，這也正是真正優秀的企業能夠做到后續有力、走得更遠的底氣和魄力所在。

我們再來說殺人如麻，我對這一條的理解是雷厲風行，說到做到。組織的理性就包括企業家的行動能力要強，在企業管理中能夠做到以能力與貢獻為用人的導向。如果過于講究人性化，無原則地姑息和照顧，企業就會養出很多的懶人和庸人，隊伍就帶不起來。所以，為了避免團隊或個人能力、業績雙低的情況，企業一定要引入競爭與淘汰機制，企業家要做到敢于“殺人”，并且是靠機制、靠制度“殺人”，制度面前人人平等，賞罰分明，這樣的組織才是一個理性的組織。在這種情況下，企業內部充滿了持續的緊張感、危機感，這樣才能激活一個組織的活力。

對于一個緊張的組織而言，首先要有危機意識，干不好的、無法統一思想的都會被清理出去。只有老板有危機意識、唯有老板承擔責任的企業必死無疑，只有不斷地攪動這個組織，讓所有人感覺到不奮斗、沒有貢獻就會被淘汰、被取代，整個企業才能夠保持朝氣蓬勃。這就是企業家“殺人如麻”的勇氣與魄力，也是企業持續進步的一個關鍵所在。

在以上三點之外，我還想再補充兩條，即：奮斗不止，打造組織。

首先說奮斗不止。我們看，優秀的企業家都是精力充沛的。他們往往有著很強的學習能力，能夠向一切優秀的人學習，善于與高手過招，并且能夠不斷擁抱變化。反之，很多企業之所以出問題，就是因為企業家過于自負，從自負走向自大，最后走向自狂和自滅。真正偉大的企業家都具有自我批判精神，能夠不斷進行創新，不斷自我超越。所以，優秀的企業家一定是奮斗不止、終生努力進取的一種狀態。

我們再來說打造組織。對組織的打造，一定要靠使命的感召、文化的引領。真正偉大的企業家，真正要把一個企業持續做大做強的人，還要用心去致力于打造一個使命感召、文化引領的組織，鑄造以價值觀和目標凝聚起來的組織能力，致力于對人才、技術、品牌、管理的不斷積累、集聚和整合，而不僅僅是靠利益的牽引。同時，還要致力于創新機制，構建一個有效的組織管理體系。

綜上所述，這里面最為核心的一點，是聰明的企業家一定要有堅韌而寬廣的企業家精神，要善于授權，知人善用，不嫉賢妒能，能夠任用比自己更優秀的人才。可以說，企業家的價值觀決定了企業的選擇，而企業文化是使一個企業真正得到持續發展的“秘門兵法”，它決定著組織的凝聚能力與戰略執行力。

三、從美的的組織機制看企業的成功之道

大家可能會有疑問，何享健如此成功，你對他如此推崇，那么他是何許人也？其實，他出身農民家庭，論學歷也只有小學畢業。但是他令人敬佩的睿智在于，他最早提出了：“一個能夠讓人盡其才、物盡其用、貨盡其流的激勵機制就是好機制；一個能讓老板什么都不管、什么都清楚（受控）、什么都放權、什么都有序的機制就是好機制；一個能讓組織有活力、經營有效益、管理有效率，能夠讓好人不吃虧、壞人不得志的機制就是好機制。”這番話很深刻，很精彩。

事實證明，企業管理不能靠個人，不能靠孤膽英雄，所以一定要建立起好的機制，要靠團隊、靠組織、靠機制來運行。方洪波說：與同行業的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調產業鏈、千萬產能、東芝技術、完整的配套產業、成本控制等比較優勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是它的內部經營管理機制。

那么，美的的內部管理機制是怎樣的呢？何享健如何能夠做到既保持了高度的自我，又同時能管理好一個千億級的企業呢？我認為，正如方洪波所言，他們靠的是機制，是組織體系的力量。而這個機制概括起來，就是一個核心、兩個基本點、三個關鍵、六大機制——

一個核心：建立充分信任的有效授權，讓真正有能力的人超水平發揮；

兩個基本點：高績效主義，以貢獻者為尊；分享精神，舍得讓利；

三個關鍵：責權利統一是關鍵。保證高壓力、高績效、高收入的統一；

六大機制：

1. 基于職業化契約的治理機制。美的是最早建立職業經理人機制的企業，主要從誠信、業績、責任、務實、持續、創新、團隊、學習等八個方面對職業經理人的行為做出了具體要求；

2. 基于內部產業鏈協同的運營機制（核心機制），通過這樣一套機制保證內部的一體化運作；

3. 高績效導向的利益分配機制（匹配機制），通過清晰價值創造的主體，明確價值評價的體系，共識價值創造的分配，把部門和個人為企業創造價值的能力和水平以物質和精神激勵的方式加以體現和兌現，并拉大收入差距，引導企業真正用好人、用能人，使企業能夠不斷吸引優秀人才。4. 不斷變革、創新的組織機制；

5. 開放包容的用人機制；

6. 玻璃箱式管控的分權機制，這也是美的最為重要的一項創新管理機制。它包括了集團強化基于公共信息平臺的玻璃箱透明控制與分權機制，以激發活力。美的的內部管理采用了“公共信息平臺+書面匯報”的模式，以保證信息的對稱。公司將權力下放到貼近市場的人與事，形成集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的授權模式。1998年，美的制定了70頁的《分權手冊》，明確規定了整個美的的經營管理流程中所有重要決策權的歸屬，之后每半年調整一次。分權機制可以總結為“一個匹配、三個管住、四個強化、五個放棄”，使主管領導能夠明察秋毫。

所以我們說，何享健之所以能夠成功，奧秘就在于他一直致力于組織建設、機制建設、制度建設，能夠通過機制和體制打造一支高素質的隊伍，而絕不是靠老板的單打獨斗。對中國企業而言，我認為這是最為重要的成功因素，值得所有正在路上的奮斗者們深入地體會、用心地學習。在后面的課程中，我們還會就美的的具體操作案例為大家做進一步的闡發。

除了美的之外，華為也是一個很典型的案例。華為之所以能夠有今天的發展，對組織體系的全力打造功不可沒。所以，我們再一次強調，除了資源，組織能力中最重要的還在于機制、體制的建設，無數企業成敗的經驗與教訓告訴我們，這是一個企業能否持續成長和不斷發展的關鍵所系，命門所在。

何享健之所以能夠在低調之中締造一個偉大的企業，關鍵在于他尊重組織理性與群體智慧，致力于建機制、建制度，搭建合理的監管體系與平臺。同樣重要的是，在構建組織管理體系的同時，他也能夠真正去踐行這些制度。

任正非也是如此，他的領導作風盡管有時候看上去很霸道，但是他同樣尊重組織理性，善于建立企業的機制與制度，這正是他所提出的“定戰略、搭班子、帶隊伍”。他是一個真正能夠在組織建設、制度建設、流程建設上肯付出、舍得投入的果敢之人。同樣可貴的是，他在構建一個理性的組織管理平臺的同時，思維不封閉，善于開放合作、整合資源，這些都是保證一個企業持續成功的關鍵。

此外，IBM的成功也頗具啟示。從1896年到現在，IBM始終占據著行業領袖的位置，其經久不衰的秘密就在于：它能夠不斷擁抱變化，持續進行變革與創新，不斷進行戰略轉型和商業模式的創新，不斷進行組織再造。四次“適時+精準”的戰略轉型是IBM成長之路的里程碑，由此譜寫了它的戰略轉型“四部曲”，而堅強的領導力是其航船轉向的舵手。歸根結底，IBM變革轉型的成功在于對產業發展趨勢的準確把握與對核心業務導向審時度勢地剝離與整合。

我們可以看到，IBM的發展歷程其實就是一部企業變革史，雖然它曾幾度沉淪、幾度崛起，并為此付出了巨大的代價，盡管歷經坎坷，但IBM為變革和商業模式創新敢于舍棄，富有壯士斷腕的勇氣，正是這種持久的變革動力與創新精神成就了IBM百年的輝煌。最終，浴火重生的IBM成為了一頭會跳舞的大象（參見郭士納《誰說大象不能跳舞》），更是IT領域一個充滿青春活力的老人。

三星也是華夏基石所研究的對象，我們也有相關的專著。李健熙說：在三星，除了老婆孩子不能變，一切皆可變。他這句話就是指三星隨需而動，不斷根據外部環境的變化而做出調整，這是三星最大的特點，也是它領秀國際市場的制勝法寶。