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“朕的火鍋”，沸騰一個月之后，涼了。

故宮角樓火鍋店，大年初一正式開張，人均消費200元。曾被網友熱評“老佛爺吃的咱也吃過了”，電話預約至少要等一個月，卻因“性價比低”被迫歇業。

這，不是第一家轉瞬即逝的故宮主題餐廳。

2009年，故宮東長房服務區曾整飭一新，香港設計師高文安投資設計的面館開張僅數日，就因輿論壓力而關閉，原因只有一個，一碗面條賣30塊。

據說，設計師高文安為此賠了800萬。

他的面館花了一年半時間裝修，但最終只經營6個月。他一年上繳的租金是120萬，但每天只能營業6個小時（早9點到下午3點），為了維持經營他想把面條價格提到38元，“但故宮不讓我開門，因為媒體罵我是奸商”。 

更廣為人知的關店事件，則要算2007年的星巴克。

當時某著名主持人在博客中發文：把星巴克從故宮請出去，民族情緒最終導致星巴克半年后選擇撤出。

戲劇性的是，就在他發文前，臺北故宮授權星巴克發售7款北宋四藝紀念品，成為臺北故宮文創的經典之作。最亮眼的限量2000件的隨行杯，杯身印著北宋宋徽宗的《書牡丹詩》和米芾的《篋中帖》，高級感遠超當下火熱的貓爪杯。 

從故宮口紅到角樓火鍋，再到上元之夜燈會、吉服回潮，伴隨而來的是口紅質量之爭、火鍋歇業、燈會質疑以及潮服遇冷，65歲的單霽翔正在把600歲的故宮IP帶入商業世界，但他卻說，“看似故宮IP運作得風生水起，其實這些年故宮一直在去商業化。”

但事實上，無商業，不故宮。

一、

正如單霽翔之于北京故宮的改變，林曼麗也是以一個革新者的姿態推動故宮的年輕化，讓傳統文物煥發新的價值。正如林曼麗上臺后提出的口號“Old Is New”，影響至今。

林曼麗的意思是，今日之古典，一如昨日之前衛。直譯過來就是：老東西，新感動。 

當北京紫禁城的城門在上元夜為普通民眾而開，上任臺北故宮院長的林曼麗在2007年就做起來了“故宮周末夜”：每周六免費開放到八點半，其力圖吸引臺灣年輕人，把故宮打造成臺北夜生活的新地標。

臺北故宮周末夜，起初來者寥寥，所以不得不在每周六利用各種文藝表演來吸引年輕人。

2007年8月七夕節，臺灣的年輕情侶們可以坐著免費巴士，來故宮參加“情定故宮”活動。在臺北故宮三樓露臺對心儀的人表白，伴著東吳大學音樂系和臺北愛樂管弦團的演奏翩翩起舞，在三希堂（乾隆帝的書房名）茶室，點上一份蒸籠小點心和花茶的情人節套餐，花費新臺幣999元（約合人民幣200元）。

“故宮周末夜”活動做了10年，觀眾免費入場，自由落座。至今，依然可以在臺北故宮官網查到當時的節目單，內容涵蓋現代搖滾和傳統古箏、布袋戲等等。旗下擁有康師傅、德克士的頂新國際集團一度是活動贊助商，曾四年時間花了900萬新臺幣。

去過臺北故宮的游客，印象最深的是“翠玉白菜”、“肉形石”等鎮館之寶。2008年，臺北故宮晶華餐廳推出“國寶宴”，把菜品做成國寶的樣子。其火爆時期跟如今的角樓火鍋店一樣，需提前一個月訂位。

當時餐廳董事長毫不避諱的說，“國寶宴”鎖定的是即將來臺灣的大陸高端游客。事實上，餐廳每年給故宮上繳5%的營業額，還拿出1%收入贊助相關文物活動。

更重要的是，故宮晶華特許經營25年，任你政黨輪替，也無關故宮院長變換如走馬燈。

二、

如果說“Old Is New”是臺北故宮年輕化的標志，北京故宮年輕化的標志則是單霽翔的那句：“把壯美的紫禁城完整地交給下一個六百年”。

這句話第一次出現，是單霽翔在2013年應邀去臺灣故宮交流時演講，此后被反復沿用傳播至今。 

單霽翔在演講中提到，有人曾告訴他，在臺北故宮就忍不住買很多文創產品，但在北京故宮卻感覺錢花不出去。單霽翔說，“臺北故宮推出了很多精美的文創產品，值得學習，要讓更多觀眾把故宮文化帶回家。”

從臺北故宮回來4個月后，單霽翔在北京故宮做起了“紫禁城杯”故宮文化產品創意設計大賽，主題是：把故宮文化帶回家。

當時，大賽收到675件作品，其中金獎作品叫《”云起如意”領帶》，這個作品出自北京的弘華之錦服飾有限公司，其老板是張雪梅。 

3年后，張雪梅坐在國家文化部主導的文化創意產品開發培訓班上，已經成為給學員們上課和分享的專家。她旗下的公司從傳統圖案中汲取商業化的靈感，其中最重要的方向就是故宮的宮廷圖和敦煌的壁畫圖。 

培訓班上，有一位來自臺灣的講師郭羿承，他是artkey藝奇文創集團董事長。這位如今受邀擔任北京故宮文創美學顧問的藝術商人，早在2007年，就受林曼麗時代的臺北故宮委托，主持藝術授權規劃。

三、 

回頭看，臺北故宮一度是北京故宮的老師。

2008年和2009年，北京故宮搞過兩次文化產品設計及創意方案競賽，征集的對象只面向故宮員工。

時任北京故宮主管文化產業發展的副院長李文儒的理由是，最熟悉故宮文化藝術的莫過于故宮人自己。從結果看，其遠不如單霽翔主導的“紫禁城杯”，單霽翔后來總結出文創開發十條經驗，第一條就是“以社會公眾需求為導向”。

事實上，按照《故宮博物院年鑒2009》里的說法，故宮準備于2010年在全國范圍內發起故宮文化商品設計大賽，但這活動沒有下文。

就在這一年，海峽對岸的臺北故宮，首次參加廈門的第三屆海峽兩岸文化產業博覽會。不管是富春山居圖仿品，還是仿翠玉白菜琉璃工藝品，臺北故宮帶著16家品牌授權廠商參展，試圖在大陸市場打開通路。 

2012年，北京故宮的文創產品收入是1.5億，臺北故宮這項收入近9億新臺幣，約合人民幣2億。

轉折點發生在2014年。

這一年，北京故宮開放的面積歷史性的超過52%，文創產品真正有了熱度。“朝珠耳機、朕就是這樣的漢子折扇、頂戴花翎官帽防曬傘等文創產品受到網友和市場的熱捧。” 

《故宮年鑒2014》中稱：這是從簡單的文物復仿制到創意理念的“年輕化”的一次重要嘗試，“用創意讓文物活起來，將文化遺產與當代人，特別是年輕人的生活、審美、需求對接。” 

你能看到最新的北京故宮年鑒截止到2014年，第二年出版前一年年鑒的慣例已經斷了，原因未知。

而關于故宮文創產品近年的發展，只有兩個模糊數字：2016年營業額10億，2017年營業額是15億。

相比起來，這三年間，臺北故宮儼然被搶了風頭。這位北京故宮學做文創產品的老師，其合作開發的營業額已經從2014年的5.6億新臺幣，下降到2017年3.7億新臺幣。

超越臺北故宮的文創產品，有賴于北京故宮的文創開發有3家主體：故宮淘寶、故宮文創旗艦店、故宮文化創意館。而更廣義范圍看，騰訊、阿里、字節跳動等互聯網公司助推北京故宮的數字營銷與文化傳播。

即便出現2018年的口紅授權之爭，事后單霽翔依然覺得競爭是件好事，“不能把持資源，必須得有團隊競爭才能不斷趕超，把品質做好才是硬道理。” 

從性質上，臺北故宮與北京故宮類似，都是政府撥款，而所有收入都上繳國庫。臺北故宮在2015年就實現營收平衡，如今北京故宮每年預算10億元，創收儼然大于預算，這也達到了世界知名博物館的穩定營收結構狀態。 

但臺北故宮在透明化的程度上依然勝于北京故宮，其每年公布的年報更像是一份公司的詳實成績單。

北京故宮從2005年走上文創產業之路被迫做出體制改革，成立經營管理處，劃清了事業和產業的界限。2006年變更為故宮文化服務中心，以獨立法人進行運作。當時的副院長李文儒說，中心運作不那么正規，沒有董事會或者監事會。

而歷經10余年發展，當北京故宮的文化產業已經遠超15億的規模，其運作透明度離一家合格的公司依然很遠。

北京故宮文化服務中心股權架構圖

故宮博物院副院長馮乃恩說，不論是數字故宮還是文創產品，“一個明顯的傾向，就是故宮注重對青年心理進行研究”。這位經歷過“鄭欣淼時代”種種負面的新聞發言人，如今的希望是，“對于博物館探索式的文化創新，社會公眾能留出更多試錯的空間。”

未來仍需追問。

故宮的年輕與開放是單霽翔上任后的閃光，也是他的負累所在。無論如何，這10年間，從臺北故宮到北京故宮都已經意識到，誰失去了年輕人，誰就失去了一個時代。 

今年，單霽翔65歲，他的前任鄭欣淼是在這個年紀卸任的。

*本文來源：微信公眾號“藍洞商業”（ID：value_creation），作者：趙衛衛，原標題：《兩個故宮的商業化往事》。