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挖掘新的收入增長點變得越來越重要，可航空公司是否做好準備去發現并優化？航空公司必須積極應對變化，包括技術創新、政策修訂以及市場發展，這些都將影響決策。

最重要的轉變是從過去僅僅銷售一張機票發展到銷售旅行體驗。在競爭激烈的航空業，為一位德國法蘭克福的商務旅客僅僅提供一張飛往韓國首爾的機票，或為家庭成員在重要的日子相聚提供各種機票，這些已經遠遠不夠。

航空公司摒棄傳統的機票銷售商的思維定式，打造最好的產品與服務組合，這在數字化時代商業環境中已成為一種基本路徑。

需求驅動

“航空公司傳統上扮演機票銷售商的角色，這主要受需求驅動”。Datalex首席創新官阿倫·鄧恩說，“航空公司想繼續朝旅行零售商的方向前進，應摒棄銷售輔營產品的傳統理念，向銷售更多體驗性產品轉變。”

傳統輔營產品包括機場休息室、快速安檢、優先登機以及登機后的艙內服務，如更寬敞的座椅、餐飲優選和Wi-Fi等。但是當前航空公司可以超越這些范疇，更進一步。這意味著在整個旅行鏈條上，航空公司不僅是提供酒店、租車等產品的代理。航空公司可能成為照看寵物或者提供門到門快遞服務的專家，或者任何航空公司相信能夠為旅客出行體驗增值的產品。“這些產品的性質是不同的，因為它們不是標準化的，可以自由組合。”阿倫說。推出一個廣受歡迎的產品，需要考慮許多要素。出色的零售商會充分利用多維度數據以精準評估市場需求，并不斷優化產品組合以獲取競爭優勢。

阿倫進一步指出，推出一個廣受歡迎的產品，對許多航空公司而言仍然有很長的路要走，因為收益管理、定價系統等已經應用了幾十年，從未改變。與其優化現有系統框架，不如摒棄傳統的做事方式。“這關系到重新確立以旅客為中心的業務視角。”國際航空運輸協會金融和分銷服務轉型總監埃里克·利奧波德說，“在多數情況下，航空公司傳統的業務流程、支持系統以及技術實力都成為阻礙前進的因素。傳統航空公司增強了紙質流程的復雜性。”

全服務航空公司可能需要通過與低成本航空公司合作去挖掘新的收入增長點，比如實現航線聯營。“但是全服務航空公司傳統的業務流程可能與低成本航空公司不兼容。”利奧波德說，“航空公司希望提供非航產品，或者希望與非航產品供應商合作。盡管這些可以在線上實現，但是目前來看，傳統代理人使用的分銷體系不太可能支持這一業務。”

新分銷能力

接下來的問題是，航空業正在采取什么措施來打破僵局。起初，只有一些基于需求的動態產品和聯運概念。動態產品使航空公司能夠根據旅客偏好提供個性化產品，而基于需求的聯運允許航空公司提供跨越不同承運人、使用不同訂座和出票系統的聯運產品。“NDC（新分銷能力）正在解決那些阻礙航空公司利用新的收入來源的遺留問題。”利奧波德說。

當前，NDC能夠在不同渠道提供富媒體內容，這是數字化零售戰略的開端，我們將見證許多航空公司在收入和利潤源頭的快速轉變。

加拿大航空正在運用新分銷能力推廣其全套產品，幫助終端客戶作出更好的決定。這為加拿大航空提供了更多選擇，增強了競爭力。加拿大航空NDC的API接口對全渠道免費開放。盡管當前通過NDC完成的交易量不夠大，但是加拿大航空員工仍心懷壯志，期望到2020年將交易量增至總預訂量的20%。同時，海南航空正在利用中航信的直連分銷平臺，與代理商和其他渠道連接，銷售其空中和輔助產品。

根據IDea Works和Cartrawler的最新報告，2018年全球航空公司輔助收入達到650億美元。歐洲航空公司在專業服務方面獲得225億美元，領先于亞洲航空公司的188億美元。

可以說，最大的突破源自國際航空運輸協會的“一個訂單”（One Order）計劃。“一個訂單”計劃以NDC為基礎，將客戶選擇的產品組合成一個訂單。也就是說，將電子客票、旅客姓名記錄（PNR）和電子雜費單（EMD）包含的所有數據合并在一個訂單上。對于旅程中的每一個環節，客戶只需要通過一個訂單號即可查詢。

從電子機票、PNR和EMD向單一客戶訂單的轉變不會在一夜間發生。然而，隨著時間的推移，將簡化這些傳統流程，同時提供更好的客戶體驗。到2021年，幾家航空公司將試著推行“一個訂單”標準。盡管全面推行持續訂單標準將是一個持續多年、分階段的過程，但預計隨后將大規模進行，這將吸引旅游價值鏈上的許多參與者。

數字化航空公司

這些舉措是賦予航空公司銷售旅行體驗而不是機票的第一步。此外，它們也是航空公司實現數字化的第一步。在這個過程中，傳統的紙質流程已被重構，旅行體驗的所有要素將以數字化方式結合在一起。亞洲航空在數字服務領域投入巨資，并收購在線旅游規劃平臺Vidi（原Tour？istly）50%的股份。當其創始人托尼·費爾南德斯闡述該公司的數字化愿景時，他已預計將從每位旅客身上平均多獲得3美元的輔營收入。

哥倫比亞阿維安卡航空聘請Hernán Rincón領導這家航空公司。他是一位計算機科學家，曾任微軟公司拉丁美洲區總裁。他宣布的戰略包含數字化內容。利奧波德建議：“這些航空公司要做好與數字零售商和其他數字運營商競爭的準備。因為很明顯，問題不在于航空業是否會被侵擾，而在于何時以及如何被侵擾。航空公司需要為重大變化做好準備。”

航空公司應該成為零售商嗎？在國際航空運輸協會行業分銷計劃主管YanikHoyles看來，答案是肯定的。“如果有人認為贏得比賽的航空公司是那些能傾聽旅客聲音的航空公司，那么我的結論是航空公司需要向零售商轉型……而且要做得相當快！“他說道。

國際航空運輸協會和其他組織的研究顯示，航空公司存在一些關鍵和反復出現的問題，并且遲遲未得到解決。顧客希望在購物時看到一個產品的所有特征，他們能夠像買蘋果一樣去比較所有航空公司的產品。另外，他們還希望隨時隨地獲取信息。如果他們預期能獲得某些特定回報，他們愿意分享個人信息。大多數人都希望獲得高度數字化的生活體驗。簡而言之，客戶希望航空公司成為零售商。“一個訂單”（One Order）計劃和新分銷能力（NDC）正是實現這一愿景的切入口。

延伸閱讀

做航空零售業的亞馬遜為時尚早

多年來，航空公司飽受同質化競爭之苦，根源是航空產品差異化程度太低。如何提供不一樣的產品？直到低成本航空出現，眾多航企才隱約找到一條可行路徑。

低成本航空的做法可以被簡單概括為“拆包”，即將傳統機票包含的有形和無形的產品與服務進行精細拆分，在退改簽、選座、行李額、餐飲、登機順序、升艙服務和里程累積方面逐一拆分。這一產品模式首先是教育廣大旅客，機票不再理所當然地包含所有細分產品，細分產品被定義為附加產品。低成本航空可以提供廉價機票，但前提是旅客必須犧牲部分甚至大部分附加權益。這可以稱為航空零售1.0版本。

如果說低成本航空是在“拆包”，那么傳統航空公司就是在“打包”。得益于低成本航空的“拆包”做法，廣大旅客逐漸接受了航空公司對機票的零售“減法”。可是傳統航企與低成本航企的客源群體、航線網絡存在較大不同，傳統航企并不逐一銷售附加產品包，而是將不同附加產品排列組合成不同的品牌產品。如某航企將經濟艙細分為超值經濟艙、經典經濟艙、優選經濟艙和尊享經濟艙。每個產品的附加產品包都不一樣，旅客享受的權益不一樣，當然價格也不一樣。因此，傳統航企做零售商的思路可被概括為先做“減法”，再做“加法”。當然，由于這些零售的附加產品是機票的天然衍生品，仍然屬于航空零售1.0版本。

可是旅客的出行需求鏈條很長，航空公司只是其中的一個環節。從滿足旅客需求出發。航空公司是否可以提供其他產品？從這個思路出發，航空零售將從1.0版本過渡到2.0版本。兩個版本最大的不同是航空公司提供的產品與服務是否親自生產。最早公開喊出要做航空亞馬遜的是瑞安航空。登錄瑞安航空的網站，首頁顯示三類產品：航班預訂、酒店和汽車租賃。除飛行外，出行最重要的住宿和地面交通已被納入到瑞安航空的產品序列中。瑞安航空能做2.0版本零售商，一方面源自其長期以來的創新能力；另一方面更是因為瑞安航空的超大旅客運輸量。大流量是大型航空公司做2.0版本零售商的最大底氣。

國內航空公司當前大談做航空零售商是否切合實際？答案是不太實際。首先，國內并無大型低成本航空，附加產品與服務收入占的比例一直不高，廣大旅客并未接受新的產品理念。其次，近兩年國內三大航開始逐步執行品牌運價。換言之，國外已經推行多年的品牌運價，國內領先的航空公司才初步嘗試，并且只應用于國際航線上。再其次，認為航空零售1.0版本是當前的努力方向較為實際，大談做航空零售業的亞馬遜為時尚早。最后，NDC、“一個訂單”計劃等新分銷模式實際推廣效果不太理想。新技術的應用不僅是提高效率，改變產品供給方式，它能起到類似5G的作用，以新技術的鋒芒摒棄陳舊的模式和體系，從而推出新產品，建立新模式，制定新的游戲規則。

*本文來源：中國民航網，作者：風子，原標題：《銷售旅行體驗 航企離零售商還有多遠？》。