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“融創文旅的業務才剛剛開始。”8月22日，融創中國在香港舉行2019中期業績發布會，執行董事兼行政總裁汪孟德在會上如是說。

今年上半年，融創不斷調整優化文旅產品布局，經營效率和盈利能力穩步提升。據悉，融創上半年共實現營業收入768.4億元，同比增長約64.9%；但文旅城運營收入10.8億元，占總營收約1.4%。

汪孟德表示，融創文旅的管理是在2018年下半年第四季度開始的，今年對于文旅板塊還是一個比較好的開端，雖然文旅板塊在整個業績貢獻里占的比例比較小，但是文旅也是公司未來幾年要持續提升、努力的一個過程，相信在未來3～５年以后，這塊業績會慢慢地釋放出來，未來長期的表現一定還會是非常好的。”

憑借王健林和孫宏斌這兩位大IP，融創文旅自去年“誕生”以來就備受外界關注，今年以來，融創文旅布局更是遍地開花，這從廣州、無錫等文旅城的密集開業步伐便可見一斑。

融創繼2016年打造“高端精品”好房子”后，到2017年“世紀大并購”開始涉足文旅，2018年初融創正式成立融創文旅板塊，開始啟動為客戶“度假旅游“提供精品服務，致力于打造“中國家庭美好生活整合服務商”，融創的文旅布局可謂步步為營。

作為中國地產TOP4，在文旅業，融創是后來者，但融創行“并購”之擅長，迅速后發制人，在文旅布局，一出手，便站在了巨人之巔。

2017年7月19日，融創集團收購萬達所轄13個文旅項目的91%股權，交易金額達438.44億元。當時雙方達成的共識是，這些項目的品牌、規劃內容、項目建設和運營管理繼續由萬達把持，融創要連續20年，每年每個項目支付人民幣 5000萬元品牌許可使用費給萬達，共計130億元。2018年10月，融創以62.81億元收購萬達原文旅集團和13個文旅專案的設計、建設和管理公司。這讓融創擺脫了當時約定的限制，即融創以總計人民幣501.25億元的價格收購萬達13個文旅項目的全部股權。

融創文旅的亮相，其背后彰顯的是孫宏斌的主動求變的決心。

孫宏斌稱文旅投資就是投資“詩和遠方”，2018年初，融創成立了專門的文旅集團，與地產集團分開，獨立運營。在成功整合了萬達文旅團隊后，融創文旅目前已具備設計、建設、內容、服務、運營的完整團隊與體系能力，滿足中國家庭客戶全天候、一站式的娛樂活動。

今年上半年，融創不斷調整優化文旅產品布局，經營效率和盈利能力穩步提升。其中，各樂園客單價同比增長27%。此外，各業態客單價中，主題樂園同比增長44%，水世界同比增長31%，海世界同比增長27%，雪世界同比增長20%。渠道客單價中，在線旅游同比增長53%，旅行社同比增長29%。版納傣秀由融創演藝團隊自主操刀，改版升級，收入同比增長40%，客流量同比增長21%。南昌樂園的室外樂園改為開放式樂園經營，探索盈利新模式，4～7月的收入同比增長89%。

今年6月，廣州、無錫旗艦文旅城相繼開業。在商業、酒店、樂園三大核心業態中，廣州、無錫融創茂開業出租率均達100%，廣州融創文旅城融創茂首日客流量達30萬人次；無錫融創文旅城融創酒店群首周周末入住率即達85%，后續周末入住率常達100%；雪世界開業僅七周，已累計客流量約15萬人次，累計收入超過4900萬元，經營利潤超3000萬元。

截至目前，融創文旅已在全國布局了10座文旅城、4個文旅度假區、9個文旅小鎮，其中涵蓋了39座融創樂園、24個商業，以及近70家星級酒店。融創文旅集團負責人透露，“融創希望文旅產品是綜合服務能力很強，可以滿足中國家庭對旅游度假的多元需求，提供多樣場景。這些場景被對應到三大文旅產品類型──融創文化旅游城、融創旅游度假區、融創文旅小鎮。”

成立融創文旅，可以說也是融創中國戰略升級的前兆。

經過市場的打磨，融創的規模優勢和品牌優勢開始逐步樹立起來，正全力打造新的增長極。

今年年初，融創集團做出了融創地產、融創服務、融創文旅、融創文化四大戰略板塊的全新布局。汪孟德表示，“這一變化對我們來說，既是挑戰，也是機遇。”

汪孟德認為，戰略定位升級是融創戰略布局深化、服務中國家庭的能力提升后水到渠成的結果。“融創集團未來會有兩個聚焦，即在保持地產核心主業的地位的同時，沿著“地產+”的方向，為中國家庭的美好生活服務，布局文旅和文化，其中融創文旅和文化兩大集團的整體戰略是以‘內容+平臺+實景娛樂’。”

大多文旅企業的成長軌跡，一多半都是先自己探索出一個標桿項目，享譽行業以及經驗總結成熟之后，再進行模式復制，全國擴張。如華僑城基于歡樂谷的文旅地產模式，華強基于方特樂園的全國擴張模式……客觀來說，這種投資模式趨于穩定，一步一腳印，但整體擴張速度會來得很慢。

不同于千篇一律的復制模式擴張道路，融創文旅自誕生之日起就有自己的獨特優勢。

“‘三高’是融創進入文旅所擁有的三大優勢。”融創總裁汪孟德如是說。

第一，高起點，即一出生，融創文旅擁有10座文旅城、4個旅游度假區、9個文旅小鎮，以及39個樂園，24個商業和70家星級酒店。

第二，高占位。中國核心城市、核心地段的土地都不可再生，優勢資源也有“排他性”， 融創搶到了優質”籌碼”和“紅利”。汪孟德表示，“融創文旅高起點布局城市核心區域，擁有產品區位稀缺的獨特優勢，已覆蓋中國一、二線核心城市，無論人口基礎，還是交通便捷性，都難再復制。目前融創文旅覆蓋中國核心城市與城市群的中心地帶，在這些核心地段，融創12個文旅城總資產規模820萬平米，而且考慮到土地的排他性，所以未來，論規模，論位置，中國很難再出現類似融創如此好地段、大體量的文旅項目。

第三，高起點團隊，團隊是做文旅的關鍵。得力于接手萬達文旅團隊，融創自成立之初就擁有涵蓋專業文旅設計、建設、內容、服務與運營等團隊超過7000人，其中約5000人來自萬達文旅。目前，融創文旅團隊，可謂是國內文旅行業最強的團隊。

2018年融創文旅業務營收達20.3億元，對于新入局的融創文旅，這一漂亮的成績趕超很多上市多年的旅游企業，堪稱“后起之秀”。然而，相對于融創文旅城的地產銷售收入，20億文旅營收，似乎不值一提。

“融創文旅城管理的12個項目，一年半的銷售已經達到1200億了”，在披露財報后的業績說明會上，融創方面自豪的表示，“我們現在文旅板塊的團隊可以說非常強，從設計院到建設，到管理運營，我相信我們團隊在業內能力是領先的，另外我們也在對文旅城的業態做優化和調整，讓它更具競爭力。”

“20億的文旅營收”VS“1200億的文旅城地產銷售”，“地產要甩文旅幾條街? ”這一巨額差距背后的運營邏輯似乎更耐人尋味。

理論來講，地產銷售是一錘子買賣，不如文旅業務可持續，但效益周期長，有句話講，“地產業務賣一年，抵得上文旅項目經營40年”，這將地產與旅游間的“行業貧富差距”顯露無遺。這種差距，使地產企業進軍文旅變成一種“降維打擊”。

首先，體量差距，使得文旅業務無法與地產相提并論。2018年全國商品房銷售額達15萬億，而全國旅游收入才剛剛突破5萬億。在貨幣貶值和缺乏靠譜投資渠道的情況下，剛需的住房是人們不多的財富保值增值的選擇。而旅游，是人們在滿足了吃穿住、醫療、教育、養老需求之后才會產生的消費需求。

其次，集中度差距，房地產和旅游的集中度差距更為明顯。商品房幾乎全部通過房地產企業銷售，且除了拿地、融資和銷售環節外，其他環節都可外包出去，擴張和規模增長也很便捷快速，只需重復這幾個過程即可在短周期內完成。

而在旅游業，5萬億的收入分布在“吃、住、行、游、購、娛”全產業鏈，相對而言，十分分散。如交通成本，很多出境游產品中往返機票占到成本的70%以上，而一般的旅游企業不可能做航空公司，也不可能做鐵路客運業務，也不會包攬各地的汽車客運。這些旅游服務都是嵌入在社會公共交通中，導致5萬億中很大一部分和旅游企業無關。吃、住、購也是同樣道理，餐飲、酒店、購物店十分分散，且勞動力密集，管理成本高、擴張不易，且大都不是專門為旅游配套的商業服務，而是社會化的行業。僅有游和娛，算得上旅游企業的“盤子”，但這相對于交通、住宿、餐飲和奢侈品購物，還不是“大支出”。

作為龍頭房企，融創是房企中少有的較少涉獵多元化業務的企業。融創在多元化領域的布局形成了兩大戰略板塊──一塊即是融創文旅集團，定位為“中國家庭歡樂供應商”，要為中國家庭提供歡樂度假一體化解決方案；另外一塊是融創文化集團，為中國家庭提供優質內容與家庭娛樂平臺，包含東方影都、樂融致新和樂創文娛資產。

據《中國家庭旅游市場需求報告》顯示，中國正迎來新一輪的消費升級浪潮。當下，家庭出游已經占據整個中國境內外出游市場的50%～60%，而渴望家庭出游的消費者占比高達9成以上。2019年《政府工作報告》中顯示，中國居民人均可支配收入實際增長6.5%。收入連年增長背后是中國家庭消費升級的趨勢更加明顯，追求美好生活的愿望更加強烈。

在中國家庭消費升級的背景下，融創文旅將自身發展定位為“中國家庭歡樂供應商”，不難看出，融創對文旅萬億市場潛力的勃勃野心。

2019年，融創在多業態合作方面動作頻頻。

8月21日，融創文化戰略控股夢之城，實現對夢之城文化的戰略控股，這也意味著融創文化的“IP家庭”再次迎來重要成員。此外，融創文化也將推動阿貍以及夢之城持有的其他IP形象在文旅城的全面落地，開展以阿貍形象IP為核心的主題活動及展覽，并將推動阿貍系列動漫形象“進駐”融創文旅城中的水世界、海世界、雪世界、融創茂、酒店和室外樂園等。

近日，融創西南簽約摩登天空，雙方聯合孵化全新的音樂IP“向往音樂季”，包括音樂節和音樂會的形式等，為西南多城打造音樂時尚標簽。據簽約儀式現場介紹，雙方將和輸出各自優勢資源和能力，共同推進音樂和旅游目的地的跨界合作，打造當地音樂節IP，為大眾營造更豐富的歡樂享受。將時尚文化精神填充進文旅產業，為充滿活力的文旅“國度”增添人文底色，融創西南所打造的具有西南特色的歡樂文旅產品體系，不再是單純的文娛游樂，而是不斷豐富文旅歡樂的內涵、不斷塑造的歡樂生活生態鏈，是文化與旅游深度融合的產物。

文旅產業需要重投入、長周期，融創行政總裁汪孟德此前曾表示，文旅是長期的產業，十年甚至二十年才能形成，融創會堅持長期運營的思路，不會看短期的收益回報。

重投入、長周期是文旅產業的特點，融創文旅多業務協同的發展模式，正是為培育其未來新的盈利能力，厚植土壤。

不過，孫宏斌還有更大的野心。在今年5月底的一次座談會上，孫宏斌曾表示，融創會推動融創文旅與融創文化聯動協同，“將來這兩個業務結合起來就是中國的迪士尼模式。”

王健林沒能實現的夢想，孫宏斌已然接棒。在這個文旅的“修羅場”，要創造“中國的迪士尼模式”，孫宏斌和他的融創文旅，已經加速了……

*本文來源：微信公眾號“麻辣旅投”，作者：耿耿，原標題：《接棒王健林，孫宏斌的“中國迪士尼模式”還有多遠》