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十一黃金周即將開啟，酒店業摩拳擦掌，靜候這一輪大戰的到來。

與往年不同的是，今年一位來自印度的選手OYO不想再站在門外。經過2.0的戰略升級，它的打法變了、思路變了，不變的是兜里依然揣著錢，希望用流量繼續講自己相信的故事。

OYO從印度起家，2017年進入中國。紅底白字的“O-Y-O”招牌在中國眾多的二三四線城市上空格外顯眼。OYO的擴張速度更是引人注目，截至2019年，通過特許經營、委托管理以及租賃經營模式，OYO在中國運營酒店的數量超過了1萬家。作為中國連鎖酒店行業三巨頭之一的錦江國際酒店集團，開業至今，門店數只有7000家，這一過程用了22年。

燒錢換增速，是互聯網公司搶占地盤常用的打法。只是用在重服務體驗的酒店業身上，燒錢式的蒙眼狂奔是否同樣適用，還要打個問號。

模糊的數據策略

迅猛增速背后的代價是燒錢根本停不下來。

OYO在中國的運營本身就要付出大量成本。據36氪從多方信源確認，這家公司每個月大約要燒 1.5 億元來支撐龐大的團隊和拓店、運營開銷。

還有一筆費用是OYO來中國之前始料未及的——OYO在中國遭到OTA強勢封殺。為了和解，OYO所付出的代價是每年向美團支付保底4億元的通道費，每年向攜程支付將近2億元的通道費，除此之外，OYO仍將向美團和攜程另外支付傭金。不過，這6億元通道費的效果如何，OYO始終不愿明說。今年中秋OYO公布的數據中，詳細羅列了外部渠道中各大OTA的表現，卻沒有提及自有渠道和OTA渠道的獲客占比。

對于數據的態度，OYO一向曖昧。

今年中秋假期，OYO酒店平均入住金額90.12元，較去年降低了17%。在入住率上，相比8月份入住率，平均有了8.6%的提升。令人疑惑的是，OYO并沒有公布入住率提升后，總收入是否因為房價的降低而發生變化，這一數據OYO一直秘而不宣。

外界很難判斷，入住率的提升與OYO商業模式和營收上的貢獻之間有直接的聯系。如果是華住集團，入住率的提升很顯然能證明其營收的相應上升，但是OYO保底加盟的模式導致入住率的提升到底能不能覆蓋保底，外界無從知曉。這些數據間的關聯是微妙、疏離的。所以，OYO只能公布一些很寬泛的數據，這些數據可能總體上看來是在變得更好。 

據資深媒體人胡涵的觀察，OYO對外公布數據的關鍵詞只有一個——“增長”。“之所以看重入住率的增長，第一是為OYO的財務模型做準備，第二是希望去證明它的模式并不是簡單的通過流量或者是加盟的方式來做大門店數量。”

問題在于，OYO要擺脫這種所謂的流量魔術，必須要讓資本市場和投資人看到，數量規模本身是有意義的，意義必須建立在效益的提升上，要確實賦予這個行業和加盟酒店更大的價值，這個公司才能有價值。

為酒店業燒出價值了嗎？

起初來到中國，OYO還在延續印度市場的玩法。加盟酒店無需出幾十萬的加盟費，也不需費時幾個月改造裝修，只要拿出月營業額的2%-8%作為傭金，就可以免費加盟OYO。所以有媒體評論，“加盟如家、7天，要出血本整容，加盟OYO，化個妝換身衣服即可。衣服和化妝品還免費送。”

這種短平快的方式，資本受用、市場喜歡，OYO估值半年內翻6倍。不過，OYO低估了中國市場的復雜性，很快遭遇中國市場的迎頭痛擊：OTA強勢封殺、酒店業主流失率高、大規模虧損。 

前不久，OYO調轉方向，開始了2.0的升級。2.0模式的核心是“強控制”。OYO要求酒店必須使用統一PMS系統（酒店物業管理系統），酒店控價權統一由OYO總部算法調控，給加盟酒店戴上緊箍咒，用智能門卡代替傳統門鎖，保證酒店所有收入都會進入系統，酒店無法逃單。

同時OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO抽成比例在2.0模式下比1.0模式大大提高。1.0模式只抽取2%-8%的傭金，2.0模式OYO超過保底部分的抽傭比率可以達到50%甚至更高。

在胡涵看來， 2.0模式僅僅是解決了1.0模式中“對酒店約束力差，收不上來錢”的問題，OYO和單體酒店的合作方式與貼牌沒有本質上的區別。

雖然OYO強調自己的創新處，比如提供統一的品牌建設、實現標準化的客服，最終通過建立一套OYO會員體系，來提升單體酒店的規模化和專業化，但這都是一些花邊性的技巧。酒店行業的本質是服務業，服務業想要標準化，本身就是一個極其難的管理和運營問題，所以它不是提升了品牌形象，就能夠推動酒店業更深層次的改變。

另外，末端酒店業主依舊顧慮重重。據《財經》近期報道，在一些酒店，OYO將房價降到了29元、39元的超低價。這激起了原酒店業主的不理解和不滿。他們認為這種以超低補貼吸引顧客的方式，擾亂了酒店價格體系。

與OTA的微妙關系

從過往經驗看，如家和漢庭這類經濟型酒店在自己的會員體系和服務流程標準化上，投入了非常大的資源，用非常重的人力和整套的體系才支撐起如今的規模。無論是1.0還是2.0，OYO始終沒有通過燒錢觸碰到酒店業的本質，反倒給自己燒出了一段微妙關系。前面提到，OYO每年向攜程、美團支付6億元的“過路費”，現在兩者處在一種很微妙的狀態——互相利用。

首先，攜程如果通過自己去提供如此大規模的廉價酒店，本身是個累活，如果有OYO這樣的酒店去幫忙篩選出一些相對靠譜，并且承擔管理職責的酒店，對于現階段的攜程來說是需要的。

但是，攜程又比較提防此類酒店。因為根本上OYO和OTA平臺是有利益沖突的。OYO前期需要OTA平臺的導流才能提高入住率，因為三四線城市用戶前期不可能對酒店品牌有特別多的認知，主要的訂房渠道還是線上，所以OYO希望用OTA平臺導流，但是又不希望自己變成平臺的打工者——只通過這個平臺來獲客，卻帶不走任何一個真正的客人。OTA平臺自然也不想對方從自己身上薅羊毛，造成客戶流失。所以雙方現在處在一個互相利用又互相提防的狀態中。

也許正是因為OYO價值的模糊，讓它在中國的流量故事不好講了。

早在8月市場就有傳言，OYO正在和軟銀進行新一輪融資的談判。但親密如軟銀，經過長時間的拉鋸，OYO的新一輪融資至今還沒有敲定。甚至有消息稱，OYO正試圖以股權質押的方式，向軟銀尋求8億美金的支持用于中國市場的擴張。

界面新聞曾經報道，前不久，紅杉中國曾與OYO中國有過接觸，但隨后便退出了融資，轉向投資了OYO在中國的競爭對手之一——由美團孵化的輕住。

雖然OYO創始人Ritesh Agarwal曾說過：“賺錢不是我的主要興趣，我的興趣是要讓中國老百姓擁有更好的生活和更好的住宿體驗。”但是沒有持續的融資，OYO很難繼續燒錢擴張規模，講述自己相信的故事。

為了生存，鯊魚必須不停地游動，一旦停下就會死掉。如今的OYO中國或許也陷入了同樣的陷阱。

*本文來源：36氪，作者：崔硯冬，原標題：《觀察+ | 價值的模糊，讓OYO在中國的故事不好講了》。