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累計融資金額超過10億美元，上線超過 7400 家酒店，客房共計逾 34 萬間；先做酒店連鎖，又賣起了咖啡。OYO的快速鋪開，成了風口寥寥的2019年，國內創投市場為數不多的熱門話題。

但OYO的崛起也不乏爭議，國內也有投資人曾經將OYO評價為“國內市場中三大皇帝的新衣”之一。在不少人眼中，OYO的模式也被解讀為實質上的加盟以及品牌代運營。

那么實際上，今天國內代運營模式是否真的存在機遇呢？今年國內消費市場的代運營，與過去又有了哪些改變與差異？

近日，真格基金及貝塔斯曼亞洲基金（BAI）共同開展了一次以“消費產業的連鎖化升級”為主題的內部分享會，現場就不同業態的連鎖化升級模式，以及其中所遇到的問題，進行了實戰案例分享及圓桌討論。「深響」受邀作為唯一現場媒體嘉賓參與了這次活動。

現場分享嘉賓在餐飲、便利店、酒店、卡拉OK等等傳統線下行業中，都有豐富的一手業務升級的實戰經驗，也就他們在過去幾年的升級改造經驗中所遇到的挑戰，分享了他們的解決思路。

利用連鎖化多品牌矩陣

改造傳統餐廳

“民以食為天”。餐飲是與我們日常生活最為息息相關的行業之一，也是一個相當成熟的傳統行業。

但實際上，作為全球規模第二大餐飲市場的中國，與第一的美國、第三的日本，實際上在人均消費、人均訂單，以及與國內城鎮人口所理論上真正能承載的餐飲GMV規模上，都有較大的差距。

中國目前有大概就是3.9萬億到4萬億左右的市場空間，目前仍然落后于美國的5.5萬億GMV。但從人口上來說，中國市場的人口是美國近4倍，是日本的10倍；但中國整個市場的存量還不到美國的三分之二。

與此同時，中國的餐飲市場競爭，比美國、日本都更為激烈：中國市場中千人擁有餐廳數量是7家，遠高于美國；中國目前有統計的餐廳數量大約是860萬家，但是美國只有90萬家，也就是說目前相對而言中國市場更為擁擠。在這樣的背景下，中國中小餐廳每年的倒閉率在45%左右，而且基本上生命周期只有9個月，他們的生存是相對比較艱難的。

挑戰和困難實際上也意味著機遇。激烈的競爭與惡劣的生存環境，就說明目前中國中小餐廳對于升級改造是有真實需求的，他們需要獲取一些被優化的底層能力，才能生存得更好。

飯一萌正是看到這樣的一個機會，才應運而生的一個團隊。飯一萌的CEO李德全從2014年開始，在小餐廳領域做服務，累計服務了將近200萬家餐廳。2018年，他發現餐廳連鎖化趨勢突然出現了一個顯著的拐點，大量餐廳在快速倒閉，同時大量餐廳在快速崛起：僅2019年，中國就已經出現了三個萬家餐廳以上的品牌——分別是正新雞排、絕味鴨脖，還有張秀梅烤肉拌飯。

看到這樣的一個趨勢，李德全決定創業，創立了以餐廳連鎖化經營為核心業務的飯一萌。

李德全認為，這是一個蘊含了巨大機會的市場。基于前面所說到的中國市場與其他頭部市場之間的指標差距，飯一萌團隊預測，在未來的二十年，按人口來算的話，中國在餐飲領域里面至少還有10萬億的一個成長空間；單從城鎮人口來看，也至少還有3倍的一個增長空間。

連鎖化升級，就是其中的一個重要方向。國內目前市場的整體變化也顯現出了這個趨勢。李德全分享表示，目前中國餐飲市場的增長是8%，但連鎖餐廳的增長是23%，顯現出了更好的增長速率。

與此同時，中國本身餐廳的連鎖化程度是比較低的。目前在國內市場上，連鎖餐廳的收入僅占到了整體的2%，同一個數字在美國市場是37%，在日本則是23%。在這個數據差距之下，就誕生了中小餐廳連鎖化升級改造的商業機會。

國內也有連鎖餐飲企業在快速增長。

“今年中國已經涌現出三個萬家餐廳以上的這種品牌了，正新雞排、絕味鴨脖，還有張秀梅烤肉拌飯。”李德全表示：“絕味鴨脖在今年的4月份已經突破一萬家了，正新雞牌已經是17000家了，然后還有一批的一兩千家的餐廳在快速的涌現。這批企業的發展，底層都是應對了整個連鎖化的發展，在餐飲領域的影響力。”

在經營飯一萌的過程中，李德全也總結出了中國餐飲行業近幾年的一些變化趨勢，以及這些變化未來可能帶來的影響。

首先，國內目前餐飲行業的整體人力成本較低，但未來隨著整體工資水平的上升，人力成本必然會隨之逐漸上升。這個成本結構上的變化，就會迫使未來餐飲企業在門店的服務性上面做調整，削減服務項以減少人力的投入。

其次，目前中國餐飲行業的成本中房租已經占到了8%，甚至高于美國、日本的占比，因此現在所有的門店，都由大店往小店調整。共享店的形式也因此出現得越來越多，類似OYO的芬然咖啡，就是在采用與酒店共享門店的形式。

第三，今天國內餐飲企業的食材成本仍然比較高，缺少規模化采購，或是本身食材配比不合理。這個問題的核心在于大部分中小餐廳都缺少食材配比的設計能力。那么未來，基于食材成本的升級改造，就會給出更多單品店誕生、發展的可能性高。

基于目前所看到的這些問題，李德全類比日本市場的頭部企業，給出了在他眼中目前國內市場一些升級改造的可能性。

日本排名第二的餐飲企業集團叫云雀，目前是以品牌矩陣的方式進行經營，單個集團內有20到30種餐飲品牌。飯一萌的團隊截取了云雀 2011年到2016年數據，發現每年云雀最多的門店操作并非是開店或是關店，而是對門店進行品牌轉換，平均每年品牌轉化數量達到70家。

前面提到，中國中小餐飲商家目前每年的倒閉率高達45%，原因可能包括單一品牌天花板較低、品牌老化等等問題。如果能夠采取集團內品牌轉換的方式進行經營，實際上有了更好的彈性空間——可以以低成本進行試錯，也可以在品牌老化之后快速以新的品牌為消費者提供新鮮感。

先前國內并沒有這樣的業態，飯一萌正在嘗試使用這樣的方式進行餐飲品牌的連鎖化升級，探索低客單價、單品類的多品牌矩陣，是否在國內能夠有升級改造、優化提效的空間。

“現在基本上每一家餐廳，只要跟飯一萌合作，它基本上每天能夠得到1000塊錢左右的線上的這種生意額的提升，”李德全表示。

未來能否讓更多中小餐飲商家獲得類似于正新，或絕味鴨脖這樣的千店集團的底層能力，則是李德全和飯一萌在進一步探索的空間。

通過數字化中臺進行

便利店升級

與餐飲相比，便利店在中國興盛起來的時間就要短多了。但由于過去幾年“新零售”、“無人便利店”、“數字化便利店”的投資熱潮，國內便利店市場實際上經過了一個快速大發展時期。

鮮生活也是在過去幾年時間切入便利店市場的，但所采取的路徑與先前大熱的“無人便利店”等概念性的模式有明顯的不同。2017年，鮮生活以8400萬美元的價格收購了國內的傳統便利店品牌好鄰居，并開始了對好鄰居一系列的改造升級。

鮮生活采取這條路徑，也是看到了先前國內傳統便利店市場與餐飲市場類似的一些問題，以及其中可以提效優化的部分。

鮮生活CEO肖欣表示，目前國內的便利店市場與餐飲市場相似的地方在于市場高度分散，品牌對于門店的管控力十分弱。中國大部分的便利店品牌，目前都屬于一個批發商的階段，只把貨送到便利店，既沒有鮮食，也不可能做出用戶服務，也不可能做出更好的績效層的管控。

“中國的本土便利店是介于7-11和夫妻老婆店之間，然后更接近于夫妻老婆店的一個形象。包括2017年我們在做市場調研的時候，真的是看到了晚上10點鐘，一個大人就打著赤膊，拿著啤酒坐在門口，給人在賣貨——這就是中國的便利店的形象。過去一兩年里面，雖然資本市場很火熱，也有很多人投入，但是實質上來說，它的運營其實是非常糙的。”

因此，由于管理能力、培訓能力，以及對門店的直控能力極為有限，過去很少能看到國內本土的便利店有突破省份、跨區域的經營。

所以，今天國內便利店的升級改造，核心就是要把便利店的運營，抽象出來，做得更為簡單而標準化，才能讓便利店發生一個本質性的變化。

但便利店運營這件事情，知易行難。日式便利店雖然運營多年，有非常精細化的管理流程，但是他們目前極為繁瑣、嚴苛，以及高成本的便利店運營方式，在今天中國快速城市化的進程中，以及中國更為接地氣的市場環境中，是很難跟上國內市場需求增長的節奏的。

不少中國本土便利店曾發現，如果用國際體系標準去運營他們的門店，成本將會提高20%，中間包括合規化、培訓，以及人員和設備升級，都會有不小的開支增長。

這也就意味著，對于像鮮生活這樣想做好國內便利店升級改造產業的團隊而言，就必須找到效率更高，速度更快的方式。肖欣對此給出的方案，是通過技術中臺來進行國內便利店的升級改造。

肖欣認為，目前國內的便利店體系，核心就是缺少一個數字化的中臺，缺少一個能幫它把總部的能力集成起來的數字化、基于算法驅動的中臺。只有在有這樣的一個中臺的情況下，才能簡化門店的運營流程，同時讓商品的組織能夠因地制宜、客戶導向，才能快速異地擴張，能夠真正做到3到6個月就能在新的區域搭造本地化團隊的速度。

這樣的一個數字化的中臺應該是什么樣的呢？肖欣認為還是要從最基礎的人貨場三個角度來看。

從人的角度來說，就是要有能力知道用戶是誰，知道進入門店的所有人的年齡分布、新老用戶分布，以及在不同用戶分群眾，從進店到提籃，到整個交易過程中的漏斗。這樣才能讓每一個便利店知道，它所服務的用戶是什么樣的客群，也才能知道在100平米和有限的SKU中，如何才能最大化商品的效率，更好地滿足進店客戶的需求。

了解到這些信息以后，你才會知道，便利店是一個有80%的復購，用戶一個月來四次的高頻場景。因此，對人的了解是構建整個中臺體系的第一步。

在了解了人的基礎上，還要再去看“貨”，將人的行為與“貨”之間構建連接，去了解這些高頻的常客，他們更喜歡哪個貨架，更喜歡哪個商品，更喜歡什么樣的一些選擇。

因此，數字化改造升級的一個重要部分就是要把整個門店的貨架全部數字化。

“原來對于門店的管理來說，對商品的陳列和商品的擺設，傳統便利店是基于一個excel，或者基于一個店長的喜好來完成的。它永遠沒辦法像電商一樣去做各種測試。”肖欣表示。

那么數字化改造升級，就是要將原來的總部臺帳系統，轉化為能夠基于數據庫里面的經驗去做自動陳列、自動化選品的數字化臺賬，才有可能做出千人千面、更符合單店需求的選品及陳列安排。并根據門店客戶的真實消費情況，去不斷優化和養成更智能的商品擺設，同時實現商品貨架調整的提速。

“以前不少成熟連鎖品牌便利店的調整是一季度調整一到兩次，現在我們在這樣的一個數據支持下，能夠保證一個貨架能一周完成一次商品陳列的迭代，不斷在貨架上去淘汰不好的產品。這對于一個小店來說，其實就是提高銷售、降低成本。”

另外，從“場”的角度而言，傳統便利店的升級改造，還有不少硬性的場地問題需要攻克。很多傳統便利店不能上鮮食、蒸包機或是加熱柜，實際上是因為電容的問題。不少小店本身是沒有電容擴容能力的，一旦增加了這樣的加熱設備，整個電路都可能燒掉。

鮮生活目前在改造中的處理方式，是將所有的門店里面的設備能源管理全部IoT化，以此保證門店各個設備能夠在合理使用的情況下，保持正常工作。譬如說，在晚上自動關掉一些沒有商品的貨架，來不斷地對門店的整個設備進行調整。幫助門店在有限的電容下，不斷優化能源的使用情況，保證門店的室內溫度和各個設備正常運行。

這些“人貨場”改造，還僅僅是一個基礎。當門店的陳設越來越自動化、越來越簡單的情況下，門店的運營效率也會隨之提升，同時門店也可以倒推回去跟快消品牌有新的業務合作模式。

除了數字化以后單店的銷售效率可以有所提升以外，各個門店也有了更能做銷售支持的數據，可以幫助門店與品牌之間合作。譬如說，以前品牌很難控制這些小店的貨架上到底放的是什么，但數字化之后，每一個品牌商它能夠實時監控每個終端、每個貨架上面的每一個動銷的情況，因此品牌也就會更愿意去與數字渠道控制商合作。最終渠道獲得了更多優質的商品和更高的毛利，品牌方則獲得了更有效的渠道投放，雙方實際上形成了雙贏的局面。

肖欣表示，在整體數字及智能化升級改造了以后，每一個100平方的小店，在他們眼里面都變成了一個頁面；而每個管理幾百家便利店的總部，就會跟電商總部一樣，實際上就變成了幾百個頁面。那么在這樣的一個運營系統上，整個總部的運營能力和效率都會大大提升。

在這樣的情況下，管理人員需要學習的就變成了每個便利店經營過程中的監控點，需要去了解什么樣的數據會出來什么結果，以及在什么結果上需要做什么動作，需要跟蹤、反饋什么樣的總部行為，從而讓每一個品牌便利店的運營的效率和管控能力都得到實質上的增強。

“我們看到改造后的門店銷售都漲了百分之二三十，同時通過人員的減少成本降了20%，所以我們還是非常有信心，今年能把我們這兩年積累出來的這樣一個中臺帶入到更多的省份。”肖欣表示。“現在有五個品牌已經在試用這個中臺，大概到了明年年底，我們相信能有3000個門店，會直接在這個中臺上，去變成一個數字化的便利店。”

數字化升級轉型所面臨

的現實挑戰

雖然傳統業務的數字化、連鎖化升級改造，已經在酒旅、餐飲、便利店等行業都產生了一些不錯的案例，但被改造業務本身的分散性，以及線下環境的復雜多樣，也注定了這個升級改造的過程中會有各式各樣的挑戰存在。

活動當天，現場其他的分享嘉賓，也總結了他們在進行改造升級中所遇到的一些問題與挑戰。

首先，數字化轉型做的是在傳統業務基礎上的優化提升，但它無法顛覆業務本身的底層規律。

樂徽科技COO張洋溢就分享了他們所趟過的一個坑。樂徽科技的業務是為類似于全民K歌這樣的產品，做線下歡唱店的運營。在運營的過程中，樂徽科技發現，當通過社群等方式，為線下店建立了用戶之間的關系鏈之后，關系鏈是可以讓用戶的粘性增加，從而讓復購頻次大幅提升的。

因此，樂徽科技在運營過程中，就曾經設想過，如果社群及關系鏈能夠大幅提升復購的話，或許就能突破門店本身的線下流量限制，從而降低選址在業務開拓中的權重。但實際上，在后續的運營過程中，實踐發現，選址的重要性可以算得上是顛撲不破的真理了。

以互聯網產品的方式來類比的話，線下門店的選址實際上影響了一家店本身初期的種子用戶，新增用戶的屬性則影響了后續社群的發展及留存情況。“如果你選址錯誤，周圍覆蓋的用戶不是你的目標人群，那么ROI就會非常低，也可能沒有留存，LTV也可能會非常低，”張洋溢表示。

其次，以互聯網或是數字化的方式對傳統業態做升級改造，所必須重視的是傳統行業本身的業務及經驗知識壁壘——這在人員招募、團隊組建，以及后期業務開展的過程中，都會造成不小的挑戰。

一起美的CEO張臣曾經在互金等領域有多年的工作經驗，在切入線下醫美這個領域的時候，很快就在團隊組建的過程中遇到了這個問題。

“當我在進入這個醫美行業的時候，在一些關鍵性的崗位上，我的預期是找原先在大的互聯網公司有不錯履歷的人，讓這樣的人來幫我們解決問題。當時也確實找到了這些人，花了九牛二虎之力去挖，曉之以理，動之以情，”張臣分享道。

但到人到位以后，會發現實際上還是存在非常高的認知壁壘。張臣表示：“你找互聯網背景的人去學習傳統行業，那花的時間和代價實在是太大了。但如果你找一個對應賽道傳統行業做了很多年、經驗很資深的人，你給他互聯網式的思維，或者打法戰略的賦能，我覺得這個比前者要快得多。”

“一個賽道里面要學多少個小時呢？有說法是一萬個小時，這其實也都是時間成本，也是坑，”張臣坦言。“一起美團隊現在三分之二都是醫美專業領域的人，三分之一是互聯網的背景，這樣才能保持我們在行業中服務醫生的專業和深度。我個人理解的是把互聯網思維賦能傳統行業做變革，本質還是要尊重傳統行業價值規律。”

輕住酒店的CEO趙楠也給出了類似的觀點。輕住酒店團隊曾經有多年的互聯網酒店業務背景，基于過去對酒旅行業的認知，投身于國內單體酒店業務的品牌連鎖化和運營賦能領域。而在經營的過程中，趙楠意識到了線上線下業務思維以及實操層面的差異。

“在互聯網公司，線上的業務相對來說迭代更快，因為很多的業務可以數字化，所以我們可以通過AB測試去看哪個效果好，你就去用哪個方案。”

“但實際上你到了線下你會發現，很多涉及到線下的東西，它一旦落實下去，就非常非常難改。所以這就需要在前面做很多的、充分的準備。這就要求你一件事就必須想清楚，因為如果讓你推開來了，這件事情就改不了的，”趙楠表示。

趙楠總結道，互聯網行業的人，在做產業互聯網創新的時候，對于線下的業務需要有更多的思考。

不過，國內線下業態雖然復雜，也正是在這樣的復雜性中才存在著機遇。過去大量的傳統領域，整體的運營管理效率較低，同時由于高度分散的業務形態，單一業務單元體量小、存活率低，因此很難進行整體的改造。

連鎖化以及數字化升級改造的業務，也正是在嘗試以化零為整，和系統性、工具性產品的方式，讓管理以及運營決策提升的門檻降低，加快整個行業層面上的水平和能力提升。

就目前的數字化改造升級潮流，現場的另一位分享嘉賓、餐飲會員系統再惠的CEO李曉捷也總結道：“對任何一個企業來說，它的訴求是什么？它的訴求其實是兩個：第一，怎么樣高效地去獲客；第二，怎么樣經濟地承接住這些客人。我們所做的事情，也就是通過我們的系統去幫助他們更好地去獲客，再通過標準化的供應鏈的連接，去幫他把前端獲取的流量變現。”

“所以我們做的事情，其實都是在慢慢地通過自己的一些綿薄之力去改變這個行業，去賦能這個行業，讓中國千千萬萬的從業者可以經營得更好，活得更好。”

*本文來源：微信公眾號“平成文旅”（ID：deep-echo），作者：馬小軍，原標題：《OYO模式帶動，消費產業的連鎖化升級走到哪了？》。