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當一輛隆隆向前的戰車突然被叫停，車上的戰士將何去何從？

去哪兒網目的地事業部CEO勾志鵬深刻體會過這種感受。雖然已經過去整整四年，勾志鵬對2015年10月26日發生的事情歷歷在目。那一天，攜程正式宣布收購去哪兒。

10月26日是個周一。上午，勾志鵬在上海與一家高星酒店談判，要求對方獨家與去哪兒合作，停止向攜程供貨。談判過程很順利，能在攜程的華東腹地又啃下一塊陣地，讓勾志鵬感到振奮。

下午，勾志鵬本來約了一個攜程的采購人員，準備將他高薪挖到去哪兒，但在中午，同事的一個電話打亂了他的計劃。在電話里，同事非常焦急地跟勾志鵬說：“你趕緊回北京吧！不要接聽其他人的電話，有人問你什么，你就說不知道。”

勾志鵬心里正犯嘀咕，打開手機，一條條來自各新聞媒體的推介閱讀讓他徹底醒悟——去哪兒與攜程將合并。

“雖然，過去兩年在與攜程的價格血戰中，這些（合并）傳言從未斷絕，但沒有想到，結果是以這樣決絕的方式降臨。”勾志鵬向《中國企業家》感慨道。

彼時，去哪兒雖創立已十年，但這家互聯網公司依然如同創業公司一樣，富有激情血性，不斷嘗試在技術上進行突破和創新。攜程員工形容，去哪兒像一個“狼窩”。

2015年5月8日，去哪兒網創始人莊辰超曾在發給全員的內部信里，發表了一連串豪言壯語：“我們于今天正式拒絕了攜程的收購要約……我們遵循的是行業終極的競爭規律，我們建立的是行業最持久的競爭壁壘。‘Qunar’將是在線旅游市場的最終領導者。”

“當時大家憋著一股勁。我們已經與攜程較量了十年，怎么也要打出一個結果來。”去哪兒網COO劉連春對《中國企業家》回憶。

不過，壯志甚至戰斗力與執行力，都已經不是左右去哪兒命運的最大變量了。

2015年10月22日，時任攜程CEO梁建章與聯合CEO孫潔飛赴北京，與百度創始人李彥宏展開了最后的密談。經過兩天交涉，攜程通過給予百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒股權，從而繞過去哪兒達成了收購。達成收購當天，即10月24日，雙方將交易結果通知莊辰超，請他簽署協議，商討合并后的股東與員工善后事宜。

其實，被突然鯨吞，莊辰超不是沒有心理準備。他曾對高管說：“如果公司遲早要關門，與其等死，不如折騰。”攜程宣布收購去哪兒兩個多月，莊辰超與一眾高管先后辭職，隨之而來的是持續的人事變動、業務和文化整合等。

如今，攜程接手去哪兒已四年，這輛休整過的戰車是否還在持續前行？

激戰十年

回想起從攜程空降到去哪兒擔任CEO的這兩年，陳剛覺得自己經歷了一次“涅槃”。當時，他面對的是一群為自己的創業經歷感到“驕傲”、又在去攜整合中感到傷痛和委屈的員工，但他認定自己有能力和責任讓去哪兒二次煥發出活力。

很快，陳剛就有“羊入虎口”的感覺。

攜程內部傳說：“陳剛要被去哪兒玩死了”。同樣出身創業者的陳剛沒有退縮，花了18個月，陸續填平了整合、人才、戰略三個坑，去哪兒恢復了超過30%的增長。而未來三年，陳剛更希望能留下屬于去哪兒的署名作品。

2005年5月，去哪兒網成立。在外界看來，莊辰超選了一種hard（艱難）模式。

因為，在OTA（在線旅游代理）的世界里，攜程當時已經一統江湖，統治力之強悍，甚至令梁建章感到厭倦——“打著望遠鏡也找不到對手”。梁建章甚至把公司交給了攜程聯合創始人之一范敏，自己則去美國讀書，研究起了人口學。

莊辰超另辟蹊徑，避開了與攜程的直接對抗。攜程表面上是旅游公司，本質上是靠精細化運營的服務公司；而去哪兒類似字節跳動，在表象背后，本質上是一家技術驅動型公司。

莊辰超為去哪兒設計了在線旅游搜索引擎，結合TTS（文語轉換）技術，用戶可以搜索到全球航司的超低價機票、覆蓋到三線城市的特價客房。截至與攜程合并前，去哪兒每年都保持著超過100%的規模增長。

2010年，隨著國民收入的提高、市場擴容，OTA細分化與社交化加深，不僅藝龍、同程等代理商的力量變得強大，賽場上又擠入了途牛、馬蜂窩等旅游社交平臺。當競爭走向焦灼，價格戰已無可回避。BAT（百度、阿里、騰訊）的加入，令戰局進一步復雜化。

2011年6月，經過一年的談判，為了獲得更多現金流和流量助力，去哪兒接受了百度3.02億美元獲得去哪兒61%股權的投資要約。百度當時做出承諾：絕不干涉去哪兒的獨立發展。

如果換做是梁建章，他是否會做同樣的交換決定？梁建章曾在采訪中談到：“去哪兒如果是獨立公司，從長遠來說會更強。它借了百度的力，在短期里更強，但失去了獨立性。”

2011年，也是攜程發展的分水嶺。

雖然當時攜程的市場份額仍高達60%，但在無線領域已全面缺位。同時，呼叫中心成本急劇上升，許多用戶轉向酒店和航空公司直訂，攜程的客戶粘性開始下降。到2012年年中，攜程股價在一年中跌去了三分之二。

另一邊，借著百度的資金，去哪兒在不斷擴張勢力。2013年，去哪兒的機票訂數追平攜程，并謀求在酒店業務上趕超。2013年11月2日，去哪兒在納斯達克掛牌上市。

危急存亡之際，攜程高管從美國請回了梁建章。

那時，很多人認為，誰都無法挽救垂垂老矣的攜程。而幾年后，所有的局內人都承認，梁建章的歸來，不僅是去哪兒與攜程的斗爭的轉折點，也改寫了整個旅游市場的走向。

從履歷上看，莊辰超與梁建章很像：同樣出身少年班，一路頂著“天才”的光環，看問題迅速、準確、透徹，外人很難跟上他們的思路，都在公司里擁有絕對的權威。

但外化到個性上，莊辰超與梁建章卻像了AB兩面。

莊辰超強勢、直率，沒有等級觀念，推崇平等、大聲說話的戰斗甚至吵架文化。他喜歡下屬叫他“CC”（其名字ChenChao大寫字母），對他有意見可以當面指出，公司文化狼性十足。

與莊辰超相比，梁建章則十分內斂，少言寡語，在接受采訪時惜字如金。他有著深刻的洞察力，一旦發言直指要害；不修邊幅，在人情互動上很少投入精力，靠體系而不是熱情去建設團隊。很多人評價梁建章的用詞是：深不可測。

梁建章回歸攜程的第一件事，是宣布攜程將拋棄財務導向思維，堅決跟進價格戰。為此，攜程砸了10億美元，幾乎相當于過往十年的利潤。去哪兒、藝龍、同程等對手被迫跟進，虧損額急劇提高。

價格戰期間，梁建章要求每位高管讀一本英文原版書《博弈論》，理解攜程的斗爭意圖。書中談到：對于市場中的第一名來說，游戲最好的對策就是針鋒相對：敵人做什么，你就做什么。

為了快速補上無線領域的功課，在內部，梁建章逼迫高管向無線轉型；在外部，攜程像掃貨一般，收購了一大批移動創業公司。攜程內部員工談到：“James（梁建章）用花錢買經驗、買人才的方法，讓攜程的無線水平快速邁上臺階。”

攘外的同時，為了重新激發員工二次創業的熱情，梁建章開始在公司里推動事業部制。每個事業部擁有獨立的財權、人事權，分成一個個小體系，從而能與競爭對手短兵相接。

對外競爭時，梁建章展現出的是一個令人陌生的、“血腥”的攜程。他向途牛、同程等公司大筆注資，如果對方反抗要約，就會被攜程花幾倍的價錢挖走核心人才。

一時間，攜程好像變成了2010年前靠收購打天下的騰訊，旅游行業人人自危。

若以成敗論英雄，梁建章最重要的幾項決策都先后發揮了作用。他陸續肅清了戰場，只剩下了去哪兒最后一個棘手的敵人。

勾志鵬回憶，梁建章相當有斗爭策略。在合并去哪兒前，攜程先投資了藝龍37.6%的股份。“當時藝龍的數據對攜程來說沒什么用，但提前買下藝龍，就是為了穩住它，不要干擾攜程與去哪兒的交易。”

莊辰超事后也談到，“James回歸后，做的幾件事幾乎都是對的。如果他晚回來一兩年，可能結果將完全不同。”

面對攜程凌厲的進攻，去哪兒開始快速失血。不過，雖然形勢緊迫，但攜程是莊辰超最不希望賣身的公司。去哪兒需要強力的援手，但在合縱連橫的能力上，他與梁建章確實還差幾個段位。

去哪兒與最關鍵的合作伙伴百度之間，始終沒有達成精誠互信的關系。2012年后，百度向去哪兒提供過幾筆無息貸款，但沒有再追加過投資。2015年6月，去哪兒通過向二級市場增發，獲得了總額8.1億美元融資，百度亦不在投資方名單里。

從2013年開始，出于財務等考慮，百度開始推動去哪兒與攜程的合并，被莊辰超拒絕。而攜程在頻繁與去哪兒談判未果之后，開始更多地與百度接觸。

去哪兒一名離職高管向《中國企業家》透露，李彥宏與莊辰超的個人關系亦十分緊張。2015年，去哪兒又在前三季度虧掉了22.5億。同時，百度需要向戰況同樣焦灼的百度糯米等O2O戰場輸血，李彥宏終于對莊辰超失去了耐心。

令人不解的是，在整樁收購案中，去哪兒面臨的局面，并不那么難以預測：攜程實力雄厚，梁建章態度堅決，百度信心不足，危墻之下，莊辰超為何仍然與百度交惡？

去哪兒知情人士認為，這與莊辰超個人的性格有關，可以說，去哪兒一路走來的成與敗，都與莊辰超的一腔孤勇不無關系，“CC做事并不完全是職業經理人的財務邏輯。他用創始人的熱情感染大家，也會隨時改變戰略布局。去哪兒雖然上市了，但不是一家成熟的大公司，還是一家創業公司。”

整合之殤

被迫接受了合并的命運，去哪兒的高管與員工們陷入了一段迷茫期。為了紓解大家的情緒，2015年11月1日萬圣節，高管們扮成僵尸、骷髏、鬼怪，奔跑在各個樓層，給員工發糖，振奮大家的士氣。

與攜程簽署協議時，莊辰超盡可能多地保護了中小股東與員工的利益。攜程給予了去哪兒超過50%的股票溢價，許多高管“短時間內發了個小財”。接下來是否繼續留在公司，大家要做出選擇。

莊辰超自然不可能為攜程打工。

2016年1月，莊辰超與去哪兒CFO趙軼璐、執行副總裁楊威等人先后辭職。離職前，多數高管簽署了五年競業協議，不得從事旅游相關行業。2018年，莊辰超創立了便利蜂，楊威則做起了保險公司十一貝，兩家公司都吸納了一部分前去哪兒員工加入。

更多的人選擇留在去哪兒觀望。在開始的一段時間里，除了確定保留去哪兒的獨立品牌，攜程并未向去哪兒下達更多指令。

梁建章在接受《中國企業家》采訪時談到，當時攜程主要有兩點目標：第一，將分散的供應鏈、背后的服務體系、采購體系整合起來；第二，堅持去哪兒品牌的獨立性。

做出這樣的決策，攜程也有希望更多員工平穩留任的意圖。雙方曾白刃相見，但對去哪兒人的執行力與激情，攜程一直相當尊重。

“互聯網公司之間的收購，除了品牌，還能剩下什么呢？也就是團隊。沒有了人，一切就失去了意義。”劉連春強調。

不過，由于去哪兒、攜程體量都過于龐大，合并前又是敵對狀態。在相當長的時間里，攜程對去哪兒的尊重沒有收到良好的效果，甚至起了反作用。

首先，戰略的緩沖期讓許多去哪兒人感到失去了目標。

“去哪兒一直是高速的作戰文化。一夜之間，兩家說不能再打了，但戰斗慣性還在。如果整合后說：你們調轉船頭去打美團吧，可能大家的身份轉換會更快地完成。”勾志鵬分析。

另外，整合版本在雙方的猶豫不決之中，也出現了多次調整：去哪兒負責低星業務，攜程負責高星業務；去哪兒與攜程各自負責不同區域業務；某些業務攜程統一來做，去哪兒不要做了——幾個版本的戰略以月為單位，不斷迭代。

在磨合的過程中，去哪兒團隊人心浮動，從“你想讓我做什么？”到質疑“我還能做什么？”員工開始出現了一種“受害者心態”，認為攜程想用迂回的方式干掉去哪兒團隊，人員流失也開始出現。

進入到核心的供應鏈與業務整合時，矛盾更加集中地爆發了。

供應鏈整合主要是指酒店的整合。

“去哪兒、攜程的機票業務是兩種完全不同的模式。攜程是代理人文化，去哪兒則是搜索引擎。”去哪兒網副總裁蘭翔對《中國企業家》說。

去哪兒的機票團隊只有幾十個銷售，服務于幾十家航司、幾百家代理商，與攜程重合度不高，雙方也沒有委派高管介入對方的團隊，整合很快就順利完成了。但酒店的情況則要復雜百倍。

雙方酒店業務大致相同，各自統領著幾千人的團隊。與攜程相比，去哪兒的酒店業務體量較小，又難以獨立與美團競爭。在合并之初，去哪兒人就認為，酒店團隊不可能被全部保留。

去哪兒離職員工向《中國企業家》透露，彼時，雙方的信任程度很低。不僅去哪兒人擔心被攜程的人干掉；攜程的團隊也因忌憚去哪兒員工的戰斗力，有被對方取代的擔憂。

“雙方非常提防，數據很長時間互不打通，彼此隱瞞收入，甚至銷售相互拆臺。最后大家的關注點不是打敗美團，而是把彼此打敗。”上述去哪兒離職員工表示。

其次，合并后大家還更深刻地感受到了地域文化的差異，這也使得兩家公司理解問題的方向經常南轅北轍。

作為一家典型的北京互聯網公司，去哪兒講求拼搏、狼性，更喜歡做創新、變革性的東西，以改變世界為己任；推崇通過投入占領市場、擴大規模，不計得失，沒有固化的商業模式。

攜程則是一家上市多年的、典型的上海老牌企業，作風穩重，重視家庭文化；希望員工對企業有感情，工作十幾年的老員工很多，節奏也相對緩慢；攜程推崇精細化管理，會精確計算每個區域、每家酒店的盈虧損益；追求確定的商業模式，通過持續改善精益求精。

這樣的兩種文化聚在一起，彼此的誤解無處不在。

比如，上海員工不理解在能力相當的前提下，北京員工的工資為什么比上海員工貴很多？“員工價格是由周邊企業決定的。北京互聯網企業多，競爭激烈，自然水漲船高。這邊在做的事，跟那邊很難解釋清楚。”去哪兒一名內部員工解釋。

運營和財務上的種種矛盾更令雙方難以調和。“去哪兒的很多應收賬款我們核算了一兩年，有些賬還是人工記的。這在財務控制十分嚴格的攜程看來，簡直不可想象。”攜程一名內部員工向《中國企業家》表示。

另外，奉行精細化管理的攜程希望“少花錢多辦事”，去哪兒人對此感到疑惑，到底是要市場，還是要盈利？

“給我一個指標我能做，給我兩個指標就沒法干了。去哪兒覺得自己做得辛苦，攜程卻覺得，花了這么多錢，是不是被你們貪污掉了？”去哪兒員工一度感到非常委屈。

在溝通風格上，去哪兒喜歡比較直接的文化；但攜程下達指令或者表達異議時，出于尊重，會使用模棱兩可的表述，這讓去哪兒人感到，事情看起來都可以做，但受到許多限制。“我們經常懷疑攜程的人是故意在整我們。”去哪兒員工吐槽。

這種痛苦的磨合持續了兩年多的時間，去哪兒的許多酒店銷售在高薪的召喚下，“投奔”了美團酒旅。在內耗中，去哪兒、攜程兩方對客戶疏于管理，許多銷售離職時，順便把客戶帶到了美團。

同時期，不光是去哪兒和攜程合并，市場上還先后出現了多宗大型合并案：滴滴與快的合并、58同城與趕集合并、美團與大眾點評合并，最后的結果無一例外——都以一方的黯然退場告終。

去哪兒的幾位高管，后來在與梁建章溝通時，都談過一個感受：去哪兒和攜程的合并不夠果斷，和平整合只是一個美好的愿望。要么讓去哪兒獨立發展，攜程將它看做子公司，做財務控股；要么像阿里、美團并購企業那樣，徹底將高管換掉，做業務和數據融合。雖然被阿里和美團收購的公司，多數都變得平庸了，但起碼企業能夠正常運行，不至于陷入無休止的內耗。

陳剛空降

2017年，去哪兒在彷徨與糾結反復中，交易量和市場份額都出現了大幅下滑，核心團隊流失嚴重，團隊士氣不振。同年，去哪兒時任CEO諶振宇離職，去哪兒更失去了一個直接與攜程溝通的渠道。

從攜程到去哪兒，所有人都知道，繼續放任自流，去哪兒很快就會徹底死掉，雙方需要加快整合的步調，徹底解決歷史問題。

一個最重要的問題擺在面前，派誰去？

梁建章向《中國企業家》談到：“過往整合不夠順利的重要原因，就是缺乏一個有力的戰略執行者。”

這個合適的人并不好找。首先，他要來自攜程體系，同時熟悉攜程的方法論和內部資源，具備上下協調的能力。更重要的是，這個人要能被去哪兒人所接受，適應剛性文化，身上具備創業的激情。

攜程副總裁陳剛成為了為數不多的人選。事實上，攜程內部并沒有多少人敢趟入去哪兒這個“狼窩”。

陳剛在接受《中國企業家》采訪時，形容自己是“無知者無畏”。2011年，陳剛在擔任鐵友網CTO期間，公司被攜程收購。進入攜程后，陳剛主導創建了地面交通業務群，將攜程的火車票業務從零做起，做到了市場份額第一。后來，陳剛又擔任了攜程創新工廠CEO等職位，成績同樣出色。

梁建章評價陳剛在技術、管理、業務拓展、財務、風險控制、政府關系上的綜合能力很強，“他帶領的團隊像一個小創業公司一樣，富有激情，爆發力強。交易平臺很大，還非常有進取精神。”

攜程國際火車票CEO韋入浦曾與陳剛共事，她形容陳剛學習能力極強。攜程近年來走國際化路線，要求高管提高英文能力。2016年，韋入浦與陳剛一起境外出差時，陳剛還要依靠翻譯。一年后，陳剛已經可以參加全英文對話的高管會議了。

更重要的是，陳剛的處事風格在攜程中是少見的強悍，他出名地喜歡“吵架”，遇到自己不認同的問題，他會一級級地直接吵到CTO甚至梁建章面前。

當梁建章問陳剛是否愿意到去哪兒擔任CEO時，他當場答應了。

那時，陳剛覺得去哪兒帶著光環：“團隊技術好，人單純，執行力強，什么都好。我認為去哪兒與攜程的問題主要是信任。后來發現，去哪兒更需要一個戰略。”

不過，陳剛在2017年12月上任伊始，并沒有準備好一個戰略講給去哪兒人聽。為了避免引發質疑，他空降時只帶了一個財務。但去哪兒人仍然沒有給他面子。

三個月內，陳剛計劃跟去哪兒100名員工談話交流。但每談一個，對方就直接跟他提出辭職。

陳剛回憶：“當時去哪兒的高管們問我，你對去哪兒有什么想法？我直接說，沒什么想法。其實，我確實認為去哪兒只需要與攜程整合，暫時不需要做根本性的改變。”但高管聽到的信號并非如此，他們變得更加挫敗，覺得陳剛就是來砍人的。

迅速地，陳剛陷入了一個無人可用的危局。火燒眉毛的關頭，陳剛加緊布局，陸續補齊了三個坑。

第一個是必須解決的“整合坑”。在梁建章與陳剛的共同推動下，去哪兒與攜程將雙方龐大的酒店采購團隊精簡整合為同一個中立的供應鏈團隊。攜程有需求時，也要獨立地與供應鏈團隊溝通。這就保證了去哪兒和攜程在談判地位上的平等。另外，雙方也可以借此將弱勢補齊。例如，當攜程的低星酒店賣不動時，可以請去哪兒協助銷售。

當雙方有了利益共同點后，整合也就變得順暢起來。

意義更為深遠的是，在更為流暢的溝通中，去哪兒開始理解攜程的邏輯，逐漸習慣了用數字說話，計算損益。大家合作得也越來越順利。

對陳剛來說，第二個“人才坑”更具挑戰。他花了6個月的時間，在劉連春的支持下，從較為成熟的機票事業部中抽調了不少人才，進入酒店事業部、公共關系部、政府關系部等部門。

“去哪兒是一個很有厚度的公司，從CC（莊辰超）時代一直到現在，去哪兒始終有一批富有戰斗力的人才，而且他們對去哪兒情感很深，希望一起將公司做好。”陳剛總結。

同時，在不斷磨合中，陳剛也請回了一些去哪兒老員工，他把這稱為“歸箏計劃”。

合并的頭兩年里，勾志鵬積累的負面情緒已到達臨界點。他回憶，在得到并購消息后，感覺一下子被掏空了，癱躺在酒店的床上，他望著天花板：“這件事怎么就這樣結束了？”委屈鋪天蓋地地壓了下來。

陳剛上任后，勾志鵬在與他短暫談話后，便借機離職了。

離開去哪兒后，放下了“受害者心態”，勾志鵬看到了更多東西：“攜程希望去哪兒能夠健康、獨立地發展，但是它不知道該怎么做。從受害者心態來看，你是在折磨我。但跳出去看，給你自由的空間實際是一種尊重。”

“James還是很厲害。”勾志鵬也讀懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收購游輪、旅行社，當時沒人看得懂他的意圖。其實，他是在收購供應鏈的同時，把很多資源內化為自己的內部供應鏈，這非常不容易。他的做法是將行業漏洞拼合上，再一次性輸出給個結論。他做時，你看不清；等你看清時，他已經做完了。”

攜程車船票及租車事業部CEO王玉琛是陳剛多年的創業伙伴，對于被攜程收購的公司，他有著較為豐富的觀察。他認為，去哪兒人應該從另一個視角審視合并后與攜程的關系。

從管理體系來說，攜程不強求同化被收購公司。OTA平臺上，每塊業務相對獨立、互不干涉，有各自發展的空間。不管是去哪兒、Skyscanner，攜程首先希望用原來的人把業務做好。

“James與王興（美團創始人）不同，他是家長式的領導，希望攜程是個平臺，大家能在平臺里實現自己的價值。攜程像一個大投資公司，事業部是獨立注冊在實體里的子公司，有完整的編制。攜程講求科學管理，注重運營體系、ROI（投資回報率）。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用數字說話。”

同時，攜程也設計了一套與事業部對應的激勵體系。攜程的事業部擁有獨立的內部股權和股價機制。當事業部實現了2500萬元毛利時，即可獲得升級，可以發放虛擬股權，通過內部虛擬上市。當業務進一步超過一定量級時，事業部可以在內部拋售期權，公司將會回購。高管的收益一半為回購現金，一半根據事業部每年的業績增長換算成估值增長，乘以1.5倍，折成攜程的股票兌現。

通過這種較為合理的激勵，攜程內部目前保持著良好的創業狀態。而某種程度上，攜程也把去哪兒看做內部一個在不斷發展壯大的事業部。

2018年6月，陳剛認為去哪兒的“整合坑”與“人才坑”已經完成，可以好好思考一下最關鍵、也是最困難的“戰略坑”了。

目的地戰略

達成戰略的前提是要讓業績恢復增長。

2018年5月，勾志鵬在陳剛的勸說下，回到了去哪兒，負責酒店業務。他回來做的第一件事，就是將酒店業務做瘦身處理，將自助機、Q+等邊緣部分砍掉，專注于核心業務上。接下來，勾志鵬要求去哪兒員工全面與攜程的供應鏈對接。

過去，去哪兒人總希望獨立做事，自建供應鏈。勾志鵬強調去哪兒人應該擺正心態：“我對團隊說，獨立不獨立沒有意義。過去，我們與攜程是競爭關系，他們可以通過斷貨把你殺死。現在雙方合并，應該是他有什么，我就要什么；他沒有的，我再去補。”

讓團隊恢復凝聚力與戰斗力也同樣重要。勾志鵬用了三個月的時間，及時鼓勵團隊，給他們頒發“超級英雄”等成就獎，幫助團隊增強自信。到2018年底，去哪兒酒店業務已經恢復到了平均20%多的增長。

業績和士氣有所回升后，從2019年4月開始，陳剛與團隊一起，密集地討論未來去哪兒到底要做什么。

在陳剛看來，整個在線旅游的玩家已經急劇減少了，類別大體分為OTA代理模式和類似飛豬的OTP平臺模式。短時期內，不會有新的玩家出現，誰也無法把誰打死。接下來，OTA行業將進入緩慢增長的階段，年增長率大約在5%~10%上下。

在這樣的狀況下，OTA玩家有幾個主要的發展方向：一個是以攜程為代表，向海外擴展；一個是以美團為代表，下沉至三到五線城市。

雖然攜程與去哪兒已經合并多年，但直到現在，去哪兒與攜程的用戶重疊度也只有20%。去哪兒主導低價的方向仍然沒有變，因此有人認為，去哪兒應該效仿美團，到低線市場中去爭奪份額。

陳剛則認為，這是個偽命題。“對于酒店來說，把供應鏈搬上來，是分分鐘的事。”能否在平臺上把它們賣出去，才是關鍵。

以攜程為例，為什么高星酒店一直是攜程的核心產品？陳剛認為，因為在攜程發展早期時，就是通過電話呼叫中心服務，攜程服務的用戶是商務人士，“這就是很貴的一群人”。

而美團的酒旅是從美團APP、外賣里轉化過來的，人群的消費場景就是吃個飯、看個電影、開個房。用戶的選擇，決定了市場要如何去做推廣。在這種情況下，與美團拼低線，去哪兒一方面缺少自然的流量轉化，也沒有低線市場的地推人員支持。

經過綜合分析，陳剛認為OTA還有兩個服務點沒有被滿足：第一是目的地的碎片化產品；第二是內容化的流量分發。

在OTA平臺上，中心流量的模式導致用戶看到的商品永遠集中于頭部的20%。許多人認為OTA的產品已經沒有發展空間了，但其實它提供給用戶的只是一個20%的世界，甚至對于商旅用戶來說，只需要前十大連鎖品牌就可以了。

“OTA目前還停留在管道式服務形態，我們采購回來給消費者，再通過流量展示與商家博弈。”陳剛表示，“比如我一個朋友在做一些小型五星級酒店，他們有很多品牌價值、創新的東西不能得到展示。”

于是，陳剛與團隊設想，能否通過平臺化和內容化兩個抓手，把去哪兒變成一個最好的、最大的以目的地和自由行為中心的平臺式OTA？

陳剛認為：“去哪兒以內容為中心，提供個性化的流量，用戶能增加曝光度，長尾商家也會得到更多機會。”

而且，做內容信息流這件事，抖音、小紅書等公司已經完成了用戶教育。人們習慣了通過碎片化的內容去獲取信息。同時，做信息流的分發，也是技術導向型的去哪兒的強項。

目前，陳剛已經在去哪兒內部組建了一個團隊，在去哪兒APP首頁底部，信息流形式的內容也已經上線。

與此同時，陳剛也希望基于目的地，為用戶提供更多“行中服務”。例如你訂了一個壩上的酒店，附近能不能騎馬、到哪里就餐等這些服務平臺無法及時匹配給用戶的事情，未來將更多商家吸引上來，主動為用戶提供信息。

以上的兩個創新點，陳剛將它們概括為“目的地戰略”。陳剛將這一戰略定性為去哪兒當下的改進型創新和增長型戰略，也將是未來一段時間去哪兒的工作重心。

再過一個多月，陳剛擔任去哪兒CEO將滿兩年整，他似乎交了一份不錯的成績單：

2018年底，去哪兒GMV（成交總額）增長了30%。2019年，去哪兒的增長仍將比較可觀，且在度假旅游產品、專車等業務上也獲得了突破。劉連春、勾志鵬等高管表示，公司正在放下過去的包袱，重新煥發創業的熱情。

“現在，去哪兒做事不是要想著，‘我們要做成多么龐大的一家公司’，我們更愿意組織內部資源，探索新的市場，找到屬于自己的特長，做好每一件事。”陳剛表示，“大家對這個目標的認知非常一致。”

*本文來源：微信公眾號“中國企業家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：李原，原標題：《攜程接手去哪兒這四年，殘局如何涅槃？ 》。