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作為一名經歷過2003年SARS的老酒店人，切身感受過那場疫情中的艱難及疫情過后酒店業的再次興起，同時也體會到每次危機過后酒店業的變革與產品分化。針對此次新冠肺炎疫情，筆者想談點看法，供行業同仁參考。

第一，觸底反彈是必然過程。

疫情發生后，酒店業者最初擔心的是后期的經營，其中也包括“報復式”消費、觸底反彈等樂觀的看法。從每次旅游業“短暫休眠”的情況看，迎來消費高峰是事實，比如“五一”“十一”假期前后的冷清與節日的高峰，消費曲線正是人活動狀態的最好體現。任何事物均逃不過觸底反彈的必然規律，除非是事物本身不存在了。

那么，復工期會面臨什么問題呢？筆者以為，是對疫情的恐懼引發的顧客對酒店信任感的缺失。短程顧客會盡量安排當天往返不住酒店，遠程顧客也會盡量選擇通過召開視頻會議的方式商討解決問題。起碼在短期內，酒店要想復工即恢復高峰，這個反彈是不存在的。

如何消除顧客的恐懼心理，一方面是疫情的徹底控制，通過各類新聞媒體的宣傳，讓更多的受眾了解真實情況；另一方面，疫情后至少在兩個月時間內，酒店需要保持消毒、通風等措施，通過加強衛生管控及外部宣傳，讓更多顧客知道清潔及消毒的流程細節，對酒店產生信任感，從而選擇入住酒店。

第二，再談現金流已經滯后。

最近，很多培訓都在談現金流管控的方法，引導大家關注現金流。但筆者認為，此時談現金流管理屬于亡羊補牢。疫情發生后，只要是企業，就已經面臨現金流問題。面對令人頭痛的現金流問題，企業主需要的不是理論上的引導，而是如何解決難題的方法，是否有政府出臺的政策，引導銀行及資本公司合理地評估企業現狀、適當放款援助企業，這才是解決的途徑。

國內企業對于資金把控一直不如歐美企業，特別是一些小型企業，資金的流向與管理非常散亂，沒有意識到企業的發展必須是財務合理分析與科學管控的結合。筆者更希望，企業主能夠通過此次疫情，重新認識現金流的重要性。

第三，洗牌后的專業化分工。

近期，不少人都在探討疫情后品牌洗牌的情況，大家談到的無非就是小型酒店集團現金流斷鏈支撐不住時，將導致大魚吃小魚的局面。事實上，筆者更想談的是疫情后酒店的格局變化，當企業意識到風險后，如何在降低風險的同時保證酒店的收益不變。

首先，通過此次疫情，酒店業深知人工成本超負荷運轉帶來的致命打擊。過去，酒店已有保潔外包服務，隨著疫情結束，更多的酒店將會展開更廣泛的合作，無論是通過共享員工還是外包服務形式，目的是將更多的工作分包給其他企業去完成，通過服務合作降低員工成本風險，形成互利互惠的狀態。

其次，即承包合作。傳統酒店基本是全服務類型，從咖啡廳、行政酒廊到餐廳、客房等。而未來的酒店崇尚讓專業的人做專業的事，將不贏利的部門通過發包方式，吸引專業的人來合作經營，采取合作或者收租的形式，通過合約上的條款約束，保證自有客人得到優質服務，酒店也能獲得更高收益。

第四，應用型機器人是方向。

2003年的SARS疫情引發互聯網購物的興起，2020年的新冠肺炎疫情促使物聯網更快速地發展。那么，酒店的物聯及智能該如何體現呢？

在此次疫情中機器人無接觸服務發揮的能效，有力地證明了物聯的重要。只有物聯的貫穿，才能將應用部分惠及顧客，從而產生更高的收益。未來的酒店，不僅僅是送物機器人將會得到大范圍的推廣，更重要的是智能公司研發的方向，將朝著更多的應用型機器人展開。

要解決酒店應用型機器人的需求，必須要了解酒店的服務構成，像清潔這類重復性較強的工作，完全可以由清潔機器人來完成。而中端酒店或者是大型酒店的員工食堂，也可以引入炒菜機器人。筆者在蘇州某智能工廠，已經發現了可以調制咖啡的機器人，這些創新應用型機器人的出現也將改變產業結構。

未來，會有越來越多的機器人為酒店完成重復性的工作，將真正有感情、有溫度的事情交給人來完成，這是一個必然的方向。

*本文來源：中國旅游新聞客戶端，作者：夏子帆，原標題：《疫情后酒店業的變革》。