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莊辰超跟梁建章，都是上海人。梁建章從小是電腦神童，復旦少年班，留學美國，在Oracle做總監，30歲回國創業，4年上市。莊辰超也不弱，上北大，也卯上電腦，創業做搜索，然后去美國，在世界銀行做技術，29歲回國創業，8年上市。

從經歷看，這是兩個幾乎一模一樣的人。那會是什么因素決定去哪兒和攜程之爭的高下？

有一點差別。梁建章1969年生，莊辰超1976年生，相差7年。就是這7年，兩個人趕上互聯網的兩個時代，開始了不同類型的創業，打造了兩家基因不同的公司，然后開始了這段一攻一守的情勢迥異的競爭。

你生在何時？這可能一個決定性的問題。馬化騰感慨過，你也許什么都沒做錯，只是錯在老了。你有多少心力令自己脫胎重生？再令一個組織也脫胎重生？

去哪兒和攜程之間正在發生的故事，是商業競爭的經典案例。它可能在任何一個領域重現。了解它，可能了解商業的本質，看似錯綜復雜的攻防背后的有些簡單的邏輯。

2015年第一季度，攜程的收入是去哪兒的3.6倍，市值只是去哪兒的1.8倍。為什么？

看下一個數據。攜程的年增長率是46%，去哪兒是100%。資本市場認為去哪兒可以不斷拉近跟攜程的距離，于是給了它相對于其收入更高的估值。

這個行業的老三，藝龍為什么會被收購？它最近一季度的增長率是-14%。它在萎縮，沒了生命力。最好的結果就是現在被收購，越往后拖，要價越低。

為什么藝龍被攜程而不是去哪兒收購？攜程更有錢。這是表面的原因。

攜程更需要藝龍。攜程的增長率過去一年在30-40%之間，去哪兒則一直在100%的生長。若拿下藝龍的是去哪兒，市值會進一步貼近攜程，有人會擔心攜程的老大地位不保。拿下藝龍，把它的酒店數量通過合作方案并進來，攜程這一年的增長率就好看。拿下藝龍，攜程相對于去哪兒3.6倍的收入優勢更明顯，更能做規模上的阻擊。

整個2014年，也就是季度增長率從14%一路下跌到-14%的時間里，藝龍一直在叫賣。這是在很多行業里反復重演的劇情，年輕氣盛的老二對老大發起野蠻的沖擊，樹大根深的老大對老二殘酷的阻擊。結果是老三傷痕累累，走投無路。

無論是誰，要拿下一塊其存量不足以一錘定音改變格局而且還在萎縮的資產，都要花點決心。藝龍的收入是去哪兒的1/3，攜程的1/11。行業里傳一封去哪兒的內部郵件，用數據推算，去哪兒的原生能力可保100%的增長，4個月能再生出一個藝龍，若投入完全收購藝龍所需的11億美金，去哪兒自認為可以“在半年內重置5個藝龍的市場規?！?。

再者，不是自己身上的肉，長不住。藝龍的基因，跟攜程類似，跟去哪兒迥異。

拿下跟自己基因相近的藝龍，符合攜程策略。2013年，創始人梁建章回歸重新擔任CEO，自此開始資本動作。攜程先入股同程和途牛，把這兩家的酒店的量通過合作方案納入到自己的體系，增長率維持在30-40%。邏輯自然延伸，再拿下藝龍。

既是花錢買量，更是花錢買時間。在去哪兒野蠻生長追平市值和收入的這段時間，補足攜程原本的短板，技術、平臺、無線，得以在這三個方面與去哪兒分庭抗禮，提高吃下增量的能力。這三個板，正是去哪兒能野蠻生長、吃下增量所倚靠的能力。去哪兒在量上追趕的時間越長，攜程補短板的時間窗口就越長。

攜程前腳拿下藝龍，趁著勢頭，后腳對去哪兒說，你也賣給我，江山既定，共享富貴。去哪兒沒賣，隨腳就連增發帶融資，拿了8億美金進來，幾家投行調高了它的目標股價。去哪兒背后站了一群軍火商，雙手叉腰，江山未定，勝負未分，要把仗干到底。干仗的底氣是，你有短板。

優酷并土豆，58并趕集，都是合并同類項。攜程和去哪兒不是同類項。

攜程為什么有這三個短板？這就回到文初的那個核心。

你生在何時？這可能是一個要命的問題。

1999年，梁建章、沈南鵬、季琦等人創立攜程。僅4年后，2003年，攜程就上市了。再隔兩年，2005年，莊辰超才創立去哪兒。

無論在時間還是形態上，攜程都屬于互聯網的第一波?；ヂ摼W第一波的代表，是美國的雅虎和中國的三大門戶。攜程跟門戶一樣，把網下的東西搬到往上，聚合成一個入口，讓網民來看，來買。門戶聚合的是新聞，攜程聚合的是機票。

這一代的特點是B2C，網民看到的是門戶的網頁，買的是攜程出售的機票。它是一個入口，但不是平臺，不是生態。

B2C形態的要求，是運營能力。新浪的新聞能力，與上游的博弈能力，銷售廣告的能力，都是商業范疇的運營能力。攜程打通上游供應鏈的能力，在機場發小廣告的地推能力，利用六西格瑪管理上萬人呼叫中心的能力，培養內部黑帶的能力，也是商業范疇的運營能力。

在那個年代快速崛起的人，干的是這個活兒，練的這個能力。

幾年之后，第二代來了。第二代的代表，是搜索引擎。當互聯網還是一片蠻荒，沒什么可搜的。當門戶、站長多了，把互聯網建設成了一個草原，信息泛濫，就有了搜索的需求。谷歌晚于雅虎7年上市，百度晚于新浪5年上市。節奏一致。

第二代做的事，本質上進化成了C2C。網民看的不是我的網頁，是其他人的網頁。買的不是我的票，是千萬代理商的票。C2C相比于B2C的先進在于，門戶只給你看它選的新聞，搜索引擎讓你自己選愛看的網頁。攜程給你它訂好的價格，去哪兒讓你看到更多的可能更便宜的價格。平臺來了，生態來了。

互聯網就是如此。它越進化，離自由越近。

C2C要求的能力，首當其沖是微觀的技術能力，宏觀的生態能力。去哪兒是這一代的產物，它晚于攜程6年成立，晚于攜程10年上市。這跟谷歌之于雅虎，百度之于新浪，節奏一致。

從2005年進入機票，成長為出票數第一，去哪兒后來居上的10年，也是機票的在線售賣比例從不足20%升到80%的過程。去哪兒做了四件事。

第一，把遍布全國的機票代理商搬上網。在此之前，只有攜程等兩三家代理商的機票是在線購買。這里有大量苦逼的地推工作。代理商們上網，跟攜程競爭。這是驅狼圍虎。

第二，統一后臺系統，讓網民用一個ID買到所有代理商的票，而不至于要在不同的代理商網站都要注冊一次。第三，擔保，只有當網民拿到票后，代理商才拿到錢。類似支付寶。這第二和第三，是給狼群提供武器。

這三點，類似于淘寶。但淘寶的機票業務沒能起來，在于第四點。這一點也是百度投資去哪兒而不是打垮去哪兒的原因。

搜索商品或網頁，不等同于搜索機票。前者的價格是靜止的，機票價格是隨時變動的。這里不僅涉及去哪兒自身的技術架構，更涉及到與千千萬萬參差不齊的代理商網站的技術協同。去哪兒用了兩年解決這個問題，是競爭壁壘。

去哪兒在技術和平臺上摸爬滾打10年的能力，是攜程要補的短板。

2013年，去哪兒的機票數基本追平攜程。這一年，去哪兒開始進攻酒店業務。也是這一年，梁建章在離別7年后，重任攜程CEO。

酒店與機票一樣，去哪兒依然采取“增量”策略。把還沒上網的酒店搬上來。

之前，攜程和藝龍共同覆蓋大概8萬家酒店，大部分位于一二線城市的中高端酒店。很長一段時間，它們并沒拓展更多的酒店上線?？赡艿脑虬〝y程和藝龍的一個玩法，把盡量多的用戶匹配給核心的幾千家酒店，以獲得相對更高的利潤，獲得對這些酒店的更高的控制權。這是一個舒服的自我循環的游戲。

這也是2013年攜程敢于在去哪兒把酒店下架的底氣。這些酒店都在我手里，你對他們缺乏影響力。

去哪兒只能打破這個游戲。2014年，去哪兒2000人的地推團隊在全中國進行了一場地面推進，把近30萬家之前沒上網的酒店、客棧搬上網。工程師們會親自上門，在邊遠地區，手把手教會客棧老板們如何在網上賣酒店。

經此一役，去哪兒上可售賣的酒店數長了三倍，賣出去的酒店間夜數超過藝龍，接近攜程的1/2。整體而言，中國的酒店在線售賣率，從之間的個位數，長到現在的18%。在歐美，這個數字是50%。

無論機票還是酒店，去哪兒都借助從線下搬到線上的策略，農村包圍城市，抬升自己的份額，更令行業整體的互聯網化開始加速。

去哪兒的第三條腿是無線。2010年推出無線端，先于攜程兩年，藝龍三年，每一個半月迭代一次。去哪兒挑頭在財報里詳細公布無線業務數據。其無線收入連續7個季度以近400%的速度增長，無線收入占比從2013年15%，到2014年40%，再到2015年第一季度的59%，具體而言，機票近50%，酒店超過80%。

資本市場樂于看到去哪兒大幅虧損去獲得用戶和收入的原因之一，它在無線上領先，一個無線新用戶基本等同于一個長期用戶。每花一分錢新增的交易量，去哪兒在行業里相對最高。這是它虧損不減股價卻反漲的原因。也是能融進8億美金“軍火費”的原因。

2013年，是攜程的分水嶺，它開始激烈的阻擊。梁建章回歸，大刀闊斧干兩件事。

第一件事，花錢。大舉投資、入股，包括途牛和易到這樣的產業鏈公司，建立戰略協同，圈進資源，穩固既有陣地，孤立對手。打廣告，買用戶，尤其是無線用戶，買增長率。打價格戰，把自己打虧損，把去哪兒打得更虧，打壓去哪兒的股價，伺機收購。

第二件事，跟進去哪兒，補短板。做開放平臺，不再局限于B2C，堅決的進入C2C。相應的投入技術、產品，尤其在無線端。梁建章為此把無線拆解，分別進入了各個業務部門。類似于騰訊做過的動作。

兩件事的效果不同。第一件事效果大，轟轟烈烈，表現堅決。這件事是只要梁建章腦袋里想明白了，就能立刻開動的事。

第二件事就未必如此。平臺跟技術，可以向對手學習，但需要試錯和時間。這是去哪兒用10年摸出來的壁壘。要把一個在基因上以運營為重的生長15年的并且梁建章缺席7年的公司，改造成一個至少是運營和技術并重齊驅的公司，把一個B2C的公司改造成C2C的公司，不大容易。

一個大佬說過大概這么一個意思，他最終才明白，他最頑固的敵人，原來居然是內部這幫高管。這是有關企業轉型的一個經典描述。換血，或者說基因再造，很難不傷筋動骨，更需要時間。江湖里時常飄過一些裁員或者離職的傳聞。梁建章的連番動作，直至拿下藝龍，已經為攜程爭取到了可以說是相對而言最長的時間。

梁建章是真英雄。江湖上的成名人物，都是拿得起的人。梁建章是個不僅拿得起，還放得下的人。2007年，他卸下CEO，去美國念書，安安靜靜呆在斯坦福校園里，每天按時上課，風輕云淡。2011年博士畢業，寫書，寫論文，發微博，呼吁政府放開計劃生育政策。好友季琦，接連創業不停歇，說起梁建章就感慨不已，羨慕不已。最終，他還證明自己是個放下了、還能再拿起的人。2013年，44歲，臨危領命，再披掛上馬，再造攜程。

江湖和桃源，隨腳出入，既順勢也順心，有小情有大義。夫復何求。

一個老英雄，跟一個小自己7歲的小英雄，狹路相逢，背水一戰。估計也就是兩年之后，勝敗即分。在線旅行在無線上的滲透率不到20%，但要高速擴展到至少50%以上，最大的增量也就發生在這兩年之間。這兩年，生死時速，一錘定音。

若能突破馬化騰的那句咒語，梁建章能在一兩年內補齊短板，再造攜程，在規模上始終壓住去哪兒，這是一種結局。若終還是脫不了歷史之重演，輸給了趁勢滾滾而來的莊辰超，是另一種結局。就像楊致遠打不敗佩奇，佩奇壓不住扎克伯格。

還有第三種結局。

2005年，梁建章36歲，莊辰超開始創業。2013年，莊辰超36歲，那一個即將在五年內以另一種兇猛勢頭滾滾而來的人是不是也已開始創業？

江湖演變，行業革新，一直不停歇。從B2C到C2C，再到現在的P2P。社會化浪潮撲面而來。具體到旅行這個領域，“社會化庫存”已展露頭角，Airbnb、Uber們興起的速度比之前的一代更快。任何一個領域，都可能被突然從地底下冒出來的對手打亂陣腳。在這個行業，幾乎無法準確預測下一個對手的模樣。比如團購，利用強悍的地推快速進入酒店業務，用一種看似另類的邏輯建立新的入口。很難用傳統思維預知它們的下一步。

也許梁建章只是一部分精力在面對莊辰超，他還有一部分精力在準備面對下一個更年輕氣盛的莊辰超。莊辰超也只是側身遙望著昨天的自己，他的另一側身體朝向另一面，尋找著那一個隨時可能出現的明天的自己。

這樣的站姿，是這場對決的另一個變數。進入這個行業，它可能注定要消費掉你所有的青春，你必須跟隨它不斷蛻變。

最后。對這一場對決致敬。對這一個行業低頭。