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創(chuàng)新是企業(yè)家的特點工具，他們利用創(chuàng)新改變現(xiàn)實，作為開創(chuàng)其他不同企業(yè)或者服務的機遇——著名管理學家·德魯克。

為何一個企業(yè)非得在接近崩潰的時候才會嚴肅對待改變？為何非得虧損得一塌糊涂才會想起變革？為何非得經歷大換血之后才驚醒？為何在奄奄一息、走投無路的時候才會想起進化？早干嘛去了！

生物性嚴重缺乏——一個具有生物性的組織，能夠不斷預測外部環(huán)境的變化，不斷調整自身結構，以持續(xù)適應外部環(huán)境的變化；能夠形成一個開放的系統(tǒng)，不斷通過自組織、自適應預測環(huán)境、改變自己，通過不斷向更高的層級進化來應對環(huán)境的變化，長遠地生存。

達爾文對進化做過深刻的闡述。生物的進化理論也提醒我們，生命是不可預測、不可預期的，無法像傳統(tǒng)企業(yè)一樣去做一份詳細的戰(zhàn)略報告、無法做一份完美的規(guī)劃書，但是生命卻有高度的適應性。

特別是在環(huán)境突變的時代，進化的速度也會加快，會產生冗余，會自行適應環(huán)境，會進行突變，會內部自行改變。

移動互聯(lián)網時代，我們所面臨的世界看似是斷斷續(xù)續(xù)但又極不均衡的，雖然趨勢可以做大致的判斷，但是帶有高度不確定性的“黑天鵝事件”層出不窮——我們怎么又能憑借以往的經驗、積累的常識來推斷未來的變化，而不是用進化、適應去取代傳統(tǒng)呢？

這就意味著要時刻保持高度的靈活性，貼近瞬變的消費者變化，以變應變；沒有紀律，整個企業(yè)會一團糟；而紀律轉化為控制的時候，又會扼殺創(chuàng)新，如何為創(chuàng)新營造一個良好的環(huán)境，尋找紀律與創(chuàng)新、規(guī)模與靈活、收益與發(fā)展、持續(xù)與冒險、專注與試驗、控制與自由最合適的平衡點，就需要考慮容錯性和冗余性；互聯(lián)網是一個開放交融、瞬息萬變的大生態(tài)，企業(yè)內部也是一個小生態(tài)，如何內外融合匯接，就需要考慮組織的生態(tài)型。

高度的敏捷性

2000年后的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是快速反應——中國臺灣經濟學家·郎咸平

如同計算機來自于軍方應用一樣，在上世紀的九十年代，美國陸軍軍事學院提出這個世界是一個動蕩、無常、復雜、模糊的世界（簡稱為VCUA世界），而移動互聯(lián)時代也如同一個VCUA的世界，充滿了無數(shù)不確定性。

你所必須要做的就是保持高度的敏捷靈活。

我們一直在推崇“唯一不變的就是一直在變”，所衍生出的“以變應變”、“因您而變”這些高大上的口號，隨著移動互聯(lián)網生態(tài)系統(tǒng)的瞬息萬變，已經大江東去。特別是傳統(tǒng)企業(yè)的體量大、人員多、機構繁雜、程序復雜，大企業(yè)病比較盛行。如今，在移動互聯(lián)網時代，如要實現(xiàn)成功的轉型，以變應變已經遠遠不夠，主動變化比應變能力更為重要。靈活性、敏捷度、敏感度成為互聯(lián)網化的重要競爭要素。

主動遇見問題、主動解決問題、主動變化，就不會陷入被動。正如馬化騰所說：在維護根基、保持和增強核心競爭的同時，企業(yè)各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態(tài)型企業(yè)里面應該成為常態(tài)。

ZARA被稱為“設計師的噩夢”，一直被詬病為抄襲大牌而缺少創(chuàng)新—在ZARA的世界里，服裝是快速消耗的日常用品，不斷地推出新品，以新鮮的設計和低廉的價格鼓勵顧客不斷購買，在這個飛速轉動的鏈條中，“效率”和“時機”決定一切。換句話說，ZARA通過“快”來賺錢，為此它能夠接受一些成本上的浪費，跨大洲的昂貴空運，也是在所不惜。

在ZARA，“前導時間”的概念被格外重視，這一概念是指從設計到成衣出現(xiàn)在專柜的時間間隔。一般國內品牌只能達到六個月，國際品牌可以做到四個月左右，而ZARA背后那條靈活高效的產業(yè)鏈協(xié)作體系，讓ZARA的前導時間可以縮短至7天。

所謂“互聯(lián)網+”企業(yè)的敏捷性，就是企業(yè)響應市場變化的能力，比競爭對手更加快速把握機會的能力。這也已成為互聯(lián)網化企業(yè)的重要標準之一。

組織的輕捷性

要動蕩、復雜的世界，要保持組織足夠的“輕”——輕足跡管理模型

在高手過招中，傳統(tǒng)企業(yè)如同臃腫的大塊頭，擁有強大的力量而靈活性不足；而在移動互聯(lián)時代，其高度的不確定性、變化的速度，遠遠不是傳統(tǒng)企業(yè)所能適應的，其管理進化的方向，應該是在保持核心競爭力的同時，提高敏捷性——要保持足夠的輕。

保持組織化足夠的“輕”，最好的方法是采取靈活敏捷的模塊化組織。用按需建立、適時調整的跨領域、高自治的業(yè)務單位代替剛性架構、職能單一、依賴集中控制的傳統(tǒng)部門。

因為有了靈活敏捷的模塊化組織，特種部隊式的微型團隊，自我管理和自組織的業(yè)務單位；因為有了用按需建立、適時調整的跨領域、高自治的業(yè)務單位代替剛性架構、職能單一、依賴集中控制的傳統(tǒng)部門，用先進技術代替低效作業(yè)，用戰(zhàn)略聯(lián)盟代替并購來獲取資源和能力，降低風險，減輕負擔，就能激發(fā)活力，以所謂的“輕足跡”公司敏捷適應VUCA世界——也就令競爭者難以快速復制。

因為要面對不確定性的未來，就需要傳統(tǒng)產業(yè)涉獵的每一單獨版塊都跨領域且高度自治，但又由中央部門統(tǒng)一協(xié)調——意味著企業(yè)組織結構從層級向模塊轉變。也就是說，從原來的人人權重的董事會結構轉變成跨領域自治化的模塊結構。

組織架構中模塊化所創(chuàng)造的企業(yè)“輕”，所產生的快速靈活，在極具不確定性移動互聯(lián)網的生態(tài)中具有極強的適應力，可以更加快速靈活地對變化做出反應。這種適應力，就如同戰(zhàn)場、如同籃球場，參賽者必須時刻根據對手的變化而做出本能的反應，其策略是動態(tài)的，而非固態(tài)的；是即興的，而非規(guī)劃的——唯有輕才能解決這個問題。

相反地，具有高度層級化管理結構的企業(yè)與機構將失去其競爭優(yōu)勢，尤其是傳統(tǒng)的巨型恐龍企業(yè)——高高在上的、集權的老大們連市場快速的變化都看不到，難道還奢望他們及時快速地應對突發(fā)情況？