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2009年，Airbnb正在破產的邊緣。跟大多數創業公司一樣，Airbnb已經成立一段時間了，但還沒有人注意到他們。整個公司的營業收入，每周都只是在200美元的水平上徘徊，而且三個創始人還要分這么一丁點錢、靠這筆錢生活。Airbnb的零增長為零，而且差不多就是虧損狀態。風投一般都喜歡呈曲棍球曲線型發展的企業，Airbnb的聯合創始兼首席設計師Joe Gebbia說，Airbnb的發展曲線一直是水平的。大家不得不靠透支信用卡來維持Airbnb的經營。

在公司尚未形成規模之前，也是可以做點什么的。

Airbnb當時是Y Combinator的一個投資項目。一天下午，團隊和Paul Graham共同研究他們對搜索紐約房間信息的搜索結果，想看看問題出在哪里，為什么Airbnb的發展這么慢前。研究了一段時間Airbnb上的房屋后，Gebbia突然意識到：“這40個房間介紹都有一個共同點，那就是照片都爛得不行了。照片太垃圾了，用戶上傳的都是用手機拍的照片，或者從其他分類網站上扒拉來的照片。所以，人們當然不會在Airbnb上預定房間，因為你看不清楚你為要花錢住個什么樣的房間”

Graham給出了一個建議，這個建議完全沒有技術含量：親自去紐約，租一部相機，花一些時間，到現場看看用戶放在網站上出租的房間，用漂亮的高分辨率圖片替換掉那些業余的照片。這個三人團隊立即乘坐最近的一次航班前往紐約，并將所有的業余照片換成了漂亮的圖片。他們也不知道為什么要這么做，因為沒有什么數據分析能支持這個決定，他們只是去了并照做了。一周以后，成效開始顯現：新照片使他們的周營業收入翻倍達到400美元。這是公司在過去八個月中首次實現收入的增長。他們知道找對方向了！

這是公司的轉折點。Gebbia分享Airbnb的經驗時說，他們團隊最初相信他們做的每一件事都必須是“高度擴展性”。但是，直到他們開始去做一些看起來沒那么擴展性的事情時，他們才從郁悶中走了出來。

“我們都有這樣的硅谷心態，即你必須以一種高度擴展性的方式去解決問題，因為這是代碼之美。對吧？你可以寫一行代碼為一個、一萬個或者100萬個客戶來解決一個問題。公司成立的第一年，我們僅僅坐在電腦屏幕前試圖以代碼方式解決問題。我們相信這是在硅谷解決問題應該有的方式。直到我們和Paul Graham在Y Combinator進行的第一次會談，才第一次有人讓我們去做一些不具有擴展性的事情，也正是那個時刻，因為Paul Graham的建議改變了公司的發展軌跡。”

為什么設計者需要“成為患者”，以創造更好的產品

Gebbia改善照片質量的做法，證明了單純以代碼的方式并不能解決客戶遇到的所有問題。雖然電腦很強大，但也僅限于軟件本身能夠達到的程度。硅谷的創業家們，只喜歡操作電腦。但是，走出電腦，到現實世界中面對客戶，解決問題并想出最好的解決方案，才是最好的做法。

Gebbia還分享過，他早期在設計學院的學習經歷，這段經歷讓他形成了如何發展用戶的想法：“如果我們正在設計一臺醫療器械，我們必須要走進社會。我們要去和所有利害關系人、所有產品的使用者、醫生、護士、患者交流，然后我們便能靈光一現，知道我們要將它擺在醫院病床的什么位置。我們應該親自試用這個設備，我們要坐在那里親身體驗作為患者的感受，此時你才真正體會到那真的很不舒服。或許還有更好的方式來解決這個問題。”這個經歷使得Gebbia將“成為一個患者”作為他們設計團隊的核心理念。

團隊的所有新成員，都必須堅定這種信念：成為一個患者。“每一位成員都要在進入公司后的第一周或者第二周去旅行，然后他們將感想寫成報告。如果我們有一些結構化的問題，他們回答之后要和全公司分享。讓每一位公司成員都了解到我們相信這個理念是非常重要的，我們將為你的第一周出行買單”

讓人們成為冒險家

雖然Airbnb是以數據為導向，但是他們沒有受數據擺布。團隊沒有只是按照數據為指標調整發展方向。Airbnb的做法是，從一個創造性的假設開始，然后嘗試性地進行一些調整革，看看對業務會產生什么樣影響，然后再重復這個流程。

Gebbia說：“如果你沒有實際的衡量標準來驗證數據時，我不知道通過數據來做判斷的作用有多大。數據也許會成為誤導。我們做事的方式是，如果我們在某個事情上產生了一個想法，我們會立刻將其融入我們的企業文化。也就是說，我們可以去做一件沒有擴展性的事情。你要做一名冒險家，去世界探險，去求證，然后回來給我們講述你發現的故事。”

Airbnb團隊里，有的成員對于某新功能會下個小賭注，然后看看對于這個功能會不會有實質的回報。如果有回報，他們會在這個方向上進行更多的冒險。這個模式鼓勵員工為公司去冒一些可控的、而且且有一定回報的風險，只有冒這樣的險，才可能摸索出重要的新功能。這種做法讓Airbnb快速發展，并不斷獲得抓住的機遇。

我們在試圖創造一種環境，使人們能夠看到某件事的一絲希望，然后下點猛料，讓它爆發成任何人都未曾想象過的更大的事情。

每個人都學會在第一天貢獻創意

作為Airbnb入職培訓流程的一部分，公司鼓勵新員工在入職公司的第一天帶來一些新創意。這能夠使他們快速適應工作環境。而且公司也通過這種方式告訴員工，好的創意可以隨時隨地產生。這個方法產生了意想不到的結果。例如， Airbnb的一位設計師被指派了一項似乎很小的任務，即重新評估“星號標記”功能。在Airbnb的最初產品中，有一個基本功能，用戶可以通過對房間標記星號來將其加入愿望清單。Gebbia講述了這個故事：

“我們的新設計師回來后說，我想到了一個點子。我問他你想到了什么？你才剛剛用了一天時間。他繼續說道，我認為星號是用來顯示功能來驅動體驗，這個功能確實很不錯，但是還可以深入挖掘這個功能的潛力！他繼續說道，我要把星號標記變成心形。我說，噢，好的。這很有趣，我們可以采納，而且我們也確實這樣做了。改變為心形標記后，我們為其置入了代碼，這樣我們便可以追蹤其效果，看看人們的行為模式是如何被改變的”

毫無疑問，簡單地將星號改為心形，使得預定量增加了超過30%。簡言之，讓人們變成冒險家，接受新意見并嘗試新事物。

當你在創業公司創立產品時，創業者們一直在以百米沖刺的速度前進。在這種情況下，還要采納各種建議，不是意見容易的事情。Gebbia一直在這方面努力，不斷敦促使團隊從不同的角度思考更大可能性平衡。他指出：“每當有人帶著一個新想法來找我，我看了之后的第一反應都是要想的更遠。這是我一條的本能建議。想的更遠。無論是什么，打破常規，看看它可以帶你到達哪里。當你已經想過上百次后再來找我。告訴我你看到了什么。”