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業內人士認為，“眾包”模式從以廠商為主導轉向以用戶為主導，在產品設計初期就讓用戶參與，既充分勾起了利用了用戶（特別是草根）的創新熱情和參與欲望；還使得產品很容易適應市場需求。這點，我覺得不深刻，用戶的需求如此無序，最佳方式是大家一起聚會每個人燒一個菜，最后一定會有人把整桌菜吃光，因為自己燒的菜，不管好吃不好吃，自己一定會去吃，但未來真的符合未來分工模式嗎，很難，因為互聯網+也好，O2O也罷，絕對不是什么C2B，恰恰是C2B2B2C（關于“C2B2B2C”的論斷，見《O2O落地：觸點場景派的27堂必修課》關于虛實互動4中“消費者商業主權C2B2B2C”），所以自組織和傳統組織混合的協作模式是企業互聯網+轉型和O2O踐行的這個保障！

誠然，對于移動互聯網開發者們來說，要實現與消費者互動并不難；但關鍵在于，能否把用戶期望及時轉化為產品體驗，快速滿足他們的需求，無疑將考驗企業研發管理水平、核心技術能力、眾包參與人的實力、評定驗收標準等多方面的功力，這是眾包創新的門檻所在，這首先需要一個自組織社群來支持，在這個核心價值的組織社群基礎上，再通過眾包模式，吸收客戶意見，撬動產品的自我升級。當然這樣的組織本身要強悍產品架構基礎能力、核心技術的管理和分享，產品打造參與以及分享的協作水平，最后需要眾包模式下相對公平的利益分配模式，所以自組織和“他組織”的混合協作之路，必定加速企業扁平化管理趨勢。

企業扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

現代企業是基于“公平交換”的商業原則聚合的，企業給員工薪水，資源，機會，成長空間等平臺，員工用時間，精力，知識為企業創造價值。但是問題出現了，進入移動互聯網時代，信息隨時隨地可得，員工普遍成為了知識型員工，那么知識型員工最在乎什么？

知識型員工的一個鮮明特點就是，對專業的忠誠大于對所服務的企業的忠誠，選擇企業的目的是致力于尋求能夠實現自身專業成就最大化的成長平臺。200多年的工業社會對專業分工模式越來越成熟，進一步催生了龐大的知識型員工群體。知識型員工廣大群體興起和 “去中心化”的信息傳播方式，這2者結合，對企業管理提出新的要求， 同時，這部分群體對企業的績效發揮著越來越大的影響，而知識型員工又是社群自組織和傳統組織混合協作的主要群體。

企業與這些知識型員工變成“婚姻”和“包養”混合關系，已經是越來越成為趨勢，“取消中層”的呼聲越來越強，企業扁平化管理變的可能，而契約（信任）和關系這兩點是企業走向扁平化管理必然要解決的問題。

中國人是最會自組織的民族，因為自組織是基于人際關系、人際信任而形成的治理模式，不同于層級制（他組織）和市場模式 （基于自我利益、自由選擇與自由競爭形成的治理模式）。中國是“人情社會”、“關系社會”，所以基于關系而形成的自然組合就特別發達。“寧為雞首，不為鳳尾”的現象，派系、抱團的現象，都說明了中國人長于利用關系網結成自組織。

自組織符合中國人“無為而治”的思想，也就是中庸之道所講的“放”——給人空間，這樣才能激發中國人無窮的生命力和創意，這恰恰符合“自下而上”以組織活力為目標的理念，在這個理念之下，很多企業家和企業都有了非常好的實踐（當然，不一定都是中國企業）。日本的代表是稻盛和夫，他的阿米巴組織（這是這幾年互聯網公司最熱的企業管理話題）；臺灣的代表是施正榮，他的“群龍無首”哲學；香港的代表是利豐集團，它的小約翰韋恩制度。

但是，自組織最難是是信任的建立，他組織利用契約和規范把員工聚集起來，利用時空受限的物理環境，進行社會分工，從而產生相對“信任”，而中國文化中最沒有的就是契約文化，文化是一種基因，要改變一個群體太難了，而O2O商業模式下的數據隨時可記錄和課查詢，可能會加速中國商業新契約精神的出現，從這點來講，馬云的淘寶成功就是線上的數據為中國商業的新契約出現提供了技術可能，而非馬云本身的模式創新，。

所以，在移動互聯網的消費者主權商業下，企業與員工的新契約關系是，在制度和共識下來建立信任，企業相關人員與客戶在線上的溝通和互動，有數據的記錄，為這些“信任”作為背書，我個人認為“自組織”和“他組織”混合的組織模式下，扁平化管理在企業已經存在以下幾個成熟條件:

1、消費者主權商業時代形成的自組織，為突破傳統組織的管理理念和文化束縛，形成外因。

2、“自組織”和“他組織”協作模式形成管理流程，是實現企業扁平化設計的基礎。

3、“自組織”和“他組織”的CEM模式使企業管理中的分權與集權能較好地融合。

4、 學習型員工通過互聯網建立或加入不同的“自組織”，和員工作為“他組織”的成員，這2個角色能夠在互聯網文化背景下和諧存在。

5、互聯網信息技術在企業管理中得到較全面的應用。

企業內信任關系的基石是企業愿景、文化與規范，企業管理是三分制度，七分文化，而企業文化是與創始人的心境，性格、格局等相關，尤其是創始人的“誠”和“格”。但是企業和員工變成“婚姻”和“包養”混合關系成為趨勢的新型企業下，數據的流動、自組織社群和他組織的融合陣痛，中國文化本身缺少契約精神，企業與員工的利益分配，讓一線聽到炮火的員工指揮戰爭，企業高層利用數據的流動垂拱而為，這些都將是企業走向扁平化管理的難點。

信息是企業扁平化管理必要條件，但不是充分條件，所以靠互聯網的信息流動革命要實現企業扁平化管理，恰恰忘記了人性和文化。基于信任基礎企業扁平化管理的制度可以輔助企業愿景、文化與規范，相輔相成，才能創造出“自組織”和“他組織”混合協作的管理環境。