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玩具品牌牢牢霸占消費者心智是什么體驗？樂高能得出答案。

在一項名為Superbrands UK的品牌榜單中（每年會邀請2500名英國消費者和行業專家根據產品質量、可靠性和知名度對1500個品牌進行評判），樂高2018、2019連續兩年榮膺榜單No.1。

超級現象：為什么人人都愛玩樂高？

世界人民喜歡樂高由來已久，不僅因為樂高創立時間長，隨著大眾娛樂和互聯網的發展，由積木延伸的樂高文化早已滲透進人們日常生活的方方面面。

在油管、B站等社交平臺，每天都有大量玩家發布樂高玩具作品，在樂高大神們看來，這一簡單的塑料塊積木是他們創造力的最佳載體。

沒有接觸樂高，你永遠不知道玩家的腦洞有多大：

對于樂高愛好者，給他們足夠多的積木，他們能建出自己完美的世界。

每當限量款積木發售或樂高樂園開業，消費者徹夜排隊購買的景象就會經常出現。

這一現象給樂高帶來了較好的營收，在今年年初公布的財報顯示，2019年，樂高全年營收達到385億丹麥克朗，約合413億人民幣。

樂高品牌影響力遠不只數字這么簡單，已經打通玩具、教育、娛樂三大產業鏈的樂高，在全球創造了一種社會文化現象。

不久前剛上市的盲盒國貨品牌泡泡瑪特也視樂高為精神導師，泡泡瑪特創始人王寧經常表示，希望將泡泡瑪特打造成一個像樂高一樣的公司。

王寧認為，“樂高的偉大之處在于，它不只是賣玩具，它就像科技公司一樣。它誕生了一個系統，誕生了一門語言，然后所有的IP，跟它合作得用它的語言再寫一遍。”

對于樂高的種種創新能力，萬科集團創始人王石在《樂高：創新者的世界》一書推薦語中表示：“要想了解創新，你就需要讀讀樂高。不斷激發出創意，并利用小創新創造出大利潤的樂高，值得每一個人體會學習。”

 瀕臨倒閉到年入400億，11歲小男孩拯救了樂高

1932年，木匠出身的丹麥人奧勒·科克·克里斯蒂安森創建了樂高，那時的樂高僅是一個普通的木質玩具生產廠，木質小卡車、小鴨子以及木質積木是其早期經營的產品。

從誕生之日起，樂高就走上了不斷創新之路。“LEGO”是丹麥語“好好玩”的縮寫，樂高長達88年的發展過程中一共經過三次重大轉型，或主動出擊或被動轉型，但每次變革，以“為消費者傳遞快樂”的品牌宗旨始終沒變。

1958年，樂高為一端帶有凸起、可以相互結合的塑料拼插式積木申請了專利，第一代樂高積木正式誕生。這一技術經過了長達10年的市場測試和技術調整，盡管過程中遭到零售商和外界的諸多質疑，但奧勒和他的繼承人始終認為，這款技術代表積木的未來。

推出塑料拼裝積木是樂高的一次主動求變，在此之前，高質量的木質玩具已經讓樂高賺得盆滿缽滿。但樂高希望做到“10倍好”，塑料拼插積木不論是從制造端的生產效率，還是使用端的便利度、整體性，都有絕對的優勢。

基于這樣的堅持，樂高獨創了拼插式塑料積木這一全新品類，而這也奠定了樂高未來數十年的輝煌。

但進入上世紀90年代，伴隨信息、IT產業的極速爆發，兒童娛樂方式逐漸被電子游戲取代，加上以動畫、電影為基礎的孩之寶玩具等強大競爭對手出現，樂高積木在這種背景下顯得招架乏力。

樂高在此時被迫做出很多迎合市場的舉措，比如推出樂高電子游戲，成立樂高電影工作室等等，但樂高的一系列動作并沒有換回市場，2003年底，樂高產品銷量下降30%，幾乎失去所有核心市場的領先地位，公司也一度瀕臨倒閉。

為了扭轉頹勢，樂高聘任了新的CEO克魯德斯托普，此時一個小插曲奠定了樂高再度起勢的基礎。

2004年，樂高考察團赴德國考察，當考察團問一位狂熱的樂高迷最喜愛的東西是什么時，這位11歲小男孩的回答并不是樂高積木，而是一雙破舊的滑板鞋，因為這是他滑板比賽第一名的獎勵。

這個細節讓樂高考察團非常重視：應該更重視孩子們的榮譽感和虛榮心，樂高在隨后產品研發中開始非常注重孩子內心需求，而非單純產品給帶來的愉悅感。

痛定思痛的樂高反思了自己面對沖擊時的錯誤戰略，僅僅保留積木這一核心業務，但針對消費者進行需求細化，根據性別、年齡、性格特征和成長階段，打造了25條針對不同群體和階層的產品線。

同時樂高總結了之前創新失敗的原因，不僅僅開發短暫占據市場的一次性產品，樂高開始向不同產品之間相互關聯的綜合體系轉型。

從單一玩具向系統平臺的轉變，使樂高打開了自己的思路，此時的樂高找到了一個通向未來的路徑。 

樂高成功的4大爆品邏輯

從打造單一爆品，到建立玩具生態，再到今天形成多IP、多文化元素，打通玩具、教育、娛樂三大產業鏈的文娛巨頭，樂高的成功做對了以下4大因素：

緊緊圍繞用戶需求的文化傳承

管理學家德魯克說，顧客的需求是企業整個活動的中心和出發點。樂高創始人奧勒在上世界30年代，就確定了企業的座右銘：“只有最好的才有價值”，在樂高之后發展的各個時期，樂高的任何創新行為都圍繞這一理念產生，在樂高長達80年的企業發展歷程中，這一理念從來沒變過。

有邊界的產品創新

創新是樂高成功的重要因素，但嘗試過無邊界創新的樂高仍對創新進行了反思：企業的創新不應是無邊界的，無目的的非理性創新容易消耗企業大量的時間和精力，相反，通過微創新設立創新邊界，才能將有限的資源進行聚焦，實現創新突破。

多元化的人才體系支撐

樂高的創新能力，源自創新人才的支撐。對此，樂高希望機構中每個人都與其他人不同，因為只有這樣的團隊，人們才能從不同的角度看待問題，運用不同的方法來驗證他們的認知。

為此，樂高在全球發展機構和兒童玩具設計站點，來自不同文化氛圍的人相互激勵，相互挑戰，這比與同樣思維方式的人合作更能產生豐富的創意果實。

產品生態系統的打造

轉型后的樂高創建了一個所有元件都能夠彼此兼容的生態系統，今天設計的樂高積木顆粒仍能與40年前生產的產品拼砌在一起。這意味著樂高積木元件不僅有即時價值，而且將永遠保持它的價值。

基于這樣的兼容，樂高可以形成一個不斷擴張的世界，好比一個龐大的產品家族，你可以在上面創造出無限的可能。

早在蘋果等世界一流創新公司提出“生態系統”之前許多年，樂高就已經打造出了屬于自己的玩具生態。更重要的是，這種玩具生態可以任意連接，有機融合，不斷生長。

以上幾點，讓樂高不僅僅是一家玩具公司，在80年發展過程中，樂高建立起了自己寶貴的價值邏輯，這讓樂高成為一個有獨特美學風格、有強大吸納能力的平臺。

“審美紅利”時代的消費心理學

谷倉爆品學院創始人、CEO洪華博士認為，樂高的產品銷售出去，只是與用戶發生鏈接的開始，成千上萬的樂高迷組建起自己的線上社區，同時會自發地組織各種線下交流活動。這種近乎壟斷性的地位和與用戶的持續性交互，制造出觸發一連串商業機會的可能。

我們都有打造爆品的思維，作為生意，將單一產品打造爆品，可以成功占領市場。但如果將眼光放長遠，把注意力從單個產品擴展到后續可能出現的衍生品上，或許可以通過海量的產品銷售帶動周邊產品和服務的銷售，或使產品與用戶產生“強連接”。

所以，爆品并非企業的終點，而是打造強品牌的起點，爆品可以成為創建企業生態、建立長久品牌的重要入口。

小米生態鏈也是同樣的邏輯，在小米生態里，手機就是重要入口，小米手機聚攏了第一批用戶，慢慢向這些用戶提供更多、更豐富的產品及服務，包括MIUI、游戲、云服務、生態鏈的智能硬件產品等等。

中國消費品制造端，已經從中國制造進入中國創造階段。這個階段正是國產自有品牌群雄逐鹿的階段，新品牌的誕生在這個趨勢下將要享受新一輪的紅利。

那么這一輪的紅利核心是什么？審美紅利。我們的產品已經不能停留在滿足使用功能等消費者短視需求，而是要立足長遠，建立品牌優勢，跳出產品看產品。

如何跳出產品看產品？產品此時就會成為傳遞你理念、價值、審美的最佳載體。此時企業既需要老老實實的產品思維、也需要宏觀的品牌戰略思維，中國制造端多年積攢下了生產優勢，為新一輪審美紅利中，如何提升企業品牌溢價打下了基礎。

當前零售業的發展，業務板塊已經不僅局限在看得見的產品，還應在看不見的品牌影響力上發力。

羅振宇曾說，品牌，就是你愿意和他自拍，吳曉波也在跨年秀上提出了“顏價比”的概念，好不好看正變得越來越重要。

理解“顏值”概念的關鍵點在于，你的品牌的理念、價值和審美是能夠另消費者產生共鳴，是否能夠代表消費者對于美好生活的向往。

*本文來源：微信公眾“谷倉爆品學院”（gucangchanpinjia），作者：張力，原標題：《“洗腦”全球消費者，泡泡馬特的精神導師，中國品牌能從樂高身上學到什么？》。