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兩個多月前，萬科終于有了自己的新口號，那就是“一根筋”，10月17日，在一場晚間交流會上，萬科董事長郁亮說，萬科準備在房地產及圍繞居住的相關領域一根筋地發展下去，即便是撞了南墻也不會回頭。

這是萬科繼“白銀時代”、“活下去”之后的第三個口號。有意思的是，萬科很快打臉，兩個多月后的12月25日，萬科撤銷冰雪事業部，新設酒店及度假事業部（BU），冰雪事業部業務和團隊并入新的BU。顯然，萬科明顯對冰雪事業失去了耐心，始終求變的萬科，開始“一根筋”地盯上了酒店事業。

你不要以為，萬科的“一根筋”是隨便說說。早在今年下半年，就已經納入萬科企業文化的一部分。在萬科南方區媒體交流會上，郁亮正式拋出“一根筋”論調，與之相對應的是他身上穿著的“筋廠制造”的黑色T恤。

之前，在9月21日萬科成立36周年司慶晚會上，萬科總部表演了一首由新褲子樂隊主唱彭磊作曲、萬科人填詞的《年輕就是一根筋》的disco舞曲；9月22日的《萬科周刊》上刊出了由喜劇演員張子棟主演的《我就是一根筋》短片合集。其中有一句臺詞：“成功沒有捷徑，一根筋干就完了。

——萬科的這一舉動，被認為是在三道紅線的壓力下，戰略聚焦“房地產及圍繞居住的相關領域”，并進一步想品牌年輕化的策略之一。

很快，萬科就開始整理經絡，冰雪事業部明顯就是搭錯的“一根筋”。自2017年1月成立的冰雪事業部，經過了將近四年的發展并沒有得到萬科集團的重用。在最新12月25日的消息稱，萬科將撤銷冰雪事業部，該業務和團隊并入新的事業部——酒店及度假事業部。

在萬科集團的官網上，我們發現，冰雪事業部名稱還沒有及時更新。萬科的產品分為6大塊：萬科地產、萬科物業、印力集團（商辦）、泊寓（長租公寓）、萬緯物流、冰雪度假。

據了解，萬科冰雪事業部的成立，更多是為了整合旗下的萬科松花湖度假區、萬科石京龍滑雪場、北大壺滑雪度假區（非自持）三大雪場資源。當時，國內滑雪旅游已經因北京冬奧會的成功申辦而日趨火熱。“對萬科來說，無意介入體育產業……但進入了滑雪，那么要做就要不忘初心……為我們奧運會貢獻一番力量。”時任董事長王石表示萬科在做“一項偉大的事業”。在萬科集團官網也這樣描述：萬科冰雪事業部的愿景是成為中國滑雪產業的領跑者。

但4年后，萬科冰雪事業部直接掉隊了。近年來，國家高度重視發展冰雪產業，陸續出臺了一系列政策措施，截至2019年底，全國共有室內滑冰館388座、滑雪場774座，平均每年有超過2000萬人次參與冰雪運動，每年舉辦的賽事活動超過1200場。

不過，冰雪運動究竟給萬科帶來多大收益，這塊財報并未見到。相反，今年由于新冠疫情對和一產業影響巨大，各大冰雪賽事活動全面調整，滑雪場、滑冰館暫停運營，冰雪企業經營面臨很大壓力。種種資料顯示，冰雪行業有投入大、周期長及長尾效應三大特點。單靠門票，很難促成長期的盈利。

——萬科的冰雪事業不能再“一根筋“的經營下去了，怎么樣不傷筋動骨，最好的方式就是做酒店。

萬科的酒店幾乎沒什么名氣，在官網上，萬科的酒店品牌也就是西武王子飯店、青山酒店、白樺旅社、青山度假公寓等。而這些酒店品牌實際上本來是冰雪事業部的配套設施，如萬科松花湖度假區坐落于是以冰雪運動、山地度假為品牌，集山地度假、高山滑雪、賽事訓練、戶外運動、餐飲住宿、會展購物、教育營地、休閑娛樂等功能于一體的旅游目的地綜合度假區。度假區整體規劃20平方公里，建成的配套設施包括西武王子大飯店、青山酒店、白樺旅社、青山度假公寓、北美風情商業小鎮、吉林ONE山頂餐廳以及專為孩子打造的LSR兒童村等。

有趣的是，今年以來，以地產系為代表的商業巨鱷，進一步重倉酒店市場，在2019年中國酒店集團規模50強（按中國境內持有/運營/品牌方的酒店的房間數排名）中，就有富力（排名13）、萬達（排名14）、碧桂園（排名16）、綠地（排名32）、世茂（排名39）入榜！ 而據不完全統計，2019年地產百強就有50多家做酒店，今年已經達到近70家。

近期除了萬科進軍酒店業，零售巨頭蘇寧也開始在酒店領域發力。12月26日，在2020收官之際，酒店圈迎來一件大事：在“修身養性了1年半”后，蘇寧鐘山國際高爾夫酒店華麗揭幕！

蘇寧的酒店事業都隸屬于蘇寧置業，近年來，依托置業集團全國商業地產開發建設的快速推進，蘇寧酒店加快全國化發展，目前在中國的核心城市已擁有高星級酒店、高端會議中心、高爾夫俱樂部和高端行政公寓。在策略上，蘇寧酒店一直攜手眾多國際一流酒店管理集團展開戰略合作，計劃在全國打造100家高星級酒店，成長為中國高端酒店行業的旗艦品牌！

地產大鱷也好，商業巨頭也好，為什么都熱衷酒店事業，其實背后無非是幾大邏輯。

1、房地產進入增量開發到存量經營的轉軌期。

做酒店不但能有穩定的現金流，酒店品牌做起來后，房企可對外輸出酒店品牌，走上輕重資產并舉之路。 

2、中國內循環旅游市場火爆，酒店變成好生意。

今年的疫情對旅游市場，可謂是“福禍所依”，一方面，在消費升級的背景下，一些落后的酒店品牌和物業退出市場；一方面，國內的大旅游市場恢復迅猛，酒店特別是高星酒店、度假酒店生意持續火爆，一些提前布局的地產系酒店，因禍得福。這也讓沒有重倉布局的商業巨鱷看到了新的商業機會。

3、融資/拿地/打造品牌三合一。

在地產做酒店1.0時代，高星酒店更多的是為商業和住宅賦能，地產商們滿足地方政府的硬需求，通過建造高星級酒店，可以拿到更好的地方資源，同時，商業和住宅價格也會“水漲船高”。

地產酒店2.0時代，在三道紅線的高壓下，酒店不但能提供現金流，而且能成為優質資產，優質酒店資產是“硬通貨”，房企可以借到便宜的錢。同時，酒店品牌做好，不但能夠輕重并舉，而且長期看，還可以賺取物業增值的收益。

這兩個時代唯一不同的點，其實就在于，1.0時期是地產思維，2.0時期必須進化為運營思維。用郁亮的話說，中國房地產行業經歷了土地紅利、金融紅利時代之后，目前已經進入到管理紅利時代。

在土地紅利階段，拿到土地就能取勝；在金融紅利階段，房企賺得是加工的錢，即買地加工成房子賣掉；到了管理紅利時代，在杠桿不能用的情況下，房企靠的是全面競爭力。

萬科從現在開始做酒店還來得及嗎？能否進入地產酒店的第一梯隊？從目前看來，并沒有那么容易。

首先是內部支持問題。

萬科是地產企業中最早提出“多元化戰略”的頭部房企。實施多元化戰略以來，萬科的新業務包羅萬象，既包括與房地產關系密切的商辦、長租公寓、物流地產、城市更新業務，也包括教育、養老、冰雪度假等延伸產業，甚至還有養豬、蔬菜、食品檢測等業務。

目前看來，萬科集團將冰雪事業部與酒店業務合并成為一個新的BU——萬科酒店及度假事業部。但是，后期的戰略支持甚至資金扶持，才是最關鍵的，目前看來，很少有人關注到萬科的酒店業務，即使在萬科的年報里也不曾看到單獨列出來的酒店資產。

早在2013年年底，萬科就提出了向“城市配套服務商”轉型，即圍繞客戶消費升級和城市配套發展的需求，向商業地產成立、物流地產、教育、養老、體育等領域拓展。如今，萬科的幾大業務板塊已經調整為商業地產、物流地產、物業、長租公寓和酒店度假，曾經追逐的養老和體育卻已消失于人海。

養老和體育（包括冰雪事業部）的式微，并不代表這塊市場萬科抓不住，更多的還是需要內部支持，以萬科的長租公寓品牌泊寓來分析，這么多年來，一直在經歷自持項目重資產的陣痛和城中村改造的彎路，但萬科一直沒有放棄長租公寓。在目前一地雞毛的長租公寓市場，萬科的泊寓正在向好態勢發展。根據最新數據顯示，目前泊寓業務已經進入全國33額城市，開業房間13.48萬間，整體出租率達到了94%，2020年上半年營收達到了10.5億元。但盡管如此，泊寓依然是虧損的。不過郁亮卻不止一次場合力挺：“雖然目前泊寓業務還沒有完全實現盈利，但盈利模式較為清晰，屬于能看得見盈利前景的業務。”

其次是前有堵截后有追兵。

前有堵截的自然是目前做的比較好的地產系酒店，這里面的杰出代表當屬于世茂和碧桂園。2020年，世茂酒店業務捷報頻傳：旗下多個標桿作品如約面市、投入運營，重點項目接連簽約、乘勝追擊。截至目前，世茂旗下已擁有27家國際知名品牌酒店（含籌建），114家自主品牌酒店（含籌建），客房總數超27950間，年接待客流超660萬。

碧桂園核心聯盟企業——鳳悅酒店及度假村今年發展也是突飛猛進，目前管理全球逾500億酒店資產，為超過150家高品質酒店提供運營和資產管理服務。旗下運營管理著鳳悅系列、碧桂園鳳凰、碧桂園假日、鳳祺、希爾頓惠庭、奧克伍德碧軒酒店及公寓品牌,運營管理客房總數約40,000間,覆蓋全球50多個國家和地區,為酒店提供覆蓋“投、融、建、管、退”全生命周期的資產管理服務,致力成為全球高品質酒店資產運營商。

仔細梳理世茂和碧桂園，其實它們做酒店已經有20年左右的時間，期間走過不少彎路，近些年才取得優異成績。但萬科的酒店事業思路，從目前看，還停留在模仿前輩的階段。

后有追兵主要是國內頭部酒店集團，目前都在發力中高端酒店。他們的品牌影響力和運營實力不容小覷。簡單舉例，以經濟型酒店起家的華住集團正在轉向高端市場。在收購花間堂后，華住從各大國際豪華酒店集團找來了一批從業者，開始打造新版花間堂。但華住對于高端酒店市場的野心不止于此。未來華住將重點發力高端酒店市場，包括禧玥、花間堂等，到2023年底，保持每年新增至少100家高端酒店的增長速度，屆時在全國范圍內實現高端品牌酒店達到500家的布局。

在這樣的困境下，萬科作為酒店新兵，不知有沒有做好思想準備，能否趕上第一梯隊，也許取決于能否“一根筋”地堅持做下去！

當然，前文已經介紹了地產酒店未來的前景和機遇，相比跨行業的多元化，通過酒店開啟多元化戰略對房企來說更加駕輕就熟，這也是近年以來萬科、保利、融創、綠地、金茂、世茂、寶龍、碧桂園、龍湖等紛紛搶灘酒店市場的原因。

要想做好這個市場，除了地產巨頭的戰略布局，有4個挑戰值得重視。

1、強強聯合的挑戰

中國地產酒店，前期籌建過程中，一般都是聯合國際高端品牌共同打造。一個有物業，一個有品牌，強強聯合，雙方共贏。但目前看來，合作的相對比較愉快的并不是太多，世茂和喜達屋、碧桂園和希爾頓，在磨合多年后，現在總體不錯。

萬科跟悅榕也合作過， 2017年1月，萬科與頂尖度假村、酒店及Spa的跨國營運開發商悅榕集團商定成立全新的合資平臺——“悅榕中國”（Banyan Tree China），用以整合中國區域內悅榕集團旗下品牌酒店和資產。“悅榕中國”在初始階段將由悅榕集團和萬科按50:50比例控制，悅榕集團將所持有的中國區域內全部資產注入“悅榕中國”，該資產估值將采用獨立第三方評估的方式確定。不過，這一合作更多的是讓悅榕旗下的酒店品牌落戶中國，對萬科酒店品牌賦能有限。相比之下，這點世茂和碧桂園做的就比較聰明，它們在和國際巨頭的強強聯合中，孵化出了自己的酒店品牌。

2、運營思維的挑戰

這個應該是最大的挑戰，之前已經強調過，過去的合作更多的是地產思維，現在的地產做酒店，看重的是酒店的現金流，所以商業模式必須回歸到“住宿本質”，因為只有回歸到這個本質，才能產生現金流，才能增值物業，才能反哺房地產。

運營思維的不同，其實也決定了高端物業之間的競爭，目前看來，頭部的中國酒店集團正在虎視眈眈地惦記著地產重倉持有的高端物業，一著不慎，可能就會被它們拿下。

3、輕重資本的挑戰

酒店作為存量商業地產的重要部分，向來有著投資周期長、利潤增長緩慢的特點。地產酒店，因為其不專業，理想是輕重并舉、雙向回報，但是現實很可能是一著不慎、滿盤皆輸。這里面的典型代表就是富力和綠地，富力從萬達接手的高端酒店資產包，目前還是年年數以億級的虧損，而綠地也正在遭遇困局，摩天大樓專業戶，目前萬億負債壓身，正在出售長三角14個項目27個物業，價格達231億的資產包還債。

4、品牌自塑的挑戰

最后，相比于從酒店起步的中國頭部酒店集團，地產酒店其實只是地產巨頭的“副業”，所以塑造自身品牌尤為關鍵。

目前，我國經濟型酒店已處于衰退期，正謀求轉型；中端酒店處于成長期，但競爭較激烈；高端酒店這正處于起步發展期，市場成長空間巨大。地產巨頭有多方優勢，但是自身品牌塑造則是一個漫長的過程，從賺快錢到賺細錢，本身就是一個挑戰。未來，酒店最值錢的不是物業，依然是品牌。

綜上，萬科也好，其他地產大佬、商業巨鱷也好，入局酒店及大住宿產業，本身是一件好事，也是多元化的一個必然布局，但是如何真正的做好一個酒店品牌，抓住新時代的文旅大住宿機遇，既需要“一根筋”精神，也需要我們已經丟失很久的品牌匠心。

*本文來源：微信公眾“空間秘探”（MESPACE007），作者：熊初墨，原標題：《“一根筋”的萬科，為什么做酒店？》。