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昨天，去哪兒-旅游百事通的線上聯合旗艦店正式在去哪兒的APP上線了，用戶可以通過APP找到百事通門店的產品，并可以在門店接受進一步的服務。實現了把在線用戶向線下門店導流的功能，也增強了去哪兒網對用戶服務的體驗，是O2O的一種有益嘗試。

與此同時，我也得到另外一個信息，某國內知名OTA的區域經理對其重慶公司總經理提出批評，原因是重慶的旅游百事通門店沒有減少。難道是他們評價當地工作業績的一個維度是當地實體門店是否被他們擠壓得減少了。

同樣是OTA，對待實體店的認識與態度相去甚遠，這種現象很是值得思考。當今的旅游界，很少還能聽到互聯網要滅掉傳統旅行社的觀點了，各種論壇，各種交流群里合作共贏的聲音也越來越多。

我們再看看企業的實際運營，攜程收購華遠，去哪兒入股旅游百事通，眾信收購悠哉，中旅總社與芒果網和并，以及才發生的萬達入股同程，這一系列的運作無不顯露出線上線下融合的趨勢，而且也還會有越來越多的融合會發生。

我不用再去分析線下渠道存在的價值，也無需多談線上線下融合帶來的好處。我們要去思考為什么有些互聯網公司對與線下渠道的合作與融合不感冒，對線上線下的競爭意識大于合作意識。而有的OTA則愿意與線下渠道開展合作，甚至開展深度合作。

線上OTA與線下渠道能否合作，關鍵要看彼此之間的業務關系，看是否能找到協同點。目前OTA的業務表面看起來相似，其實存在不小差異。

純粹的度假產品OTA  自己采購供應商的度假產品，或者自己開發一些度假產品在線上銷售，這就基本上是一個在線旅行社。這類OTA要落地，必須要自己開直營店，要保證銷售的利益都歸該OTA。所以，由于銷售的產品與線下渠道相同而利益主體又不同，這類OTA基本上與線下渠道是一種競爭關系，很難與線下渠道商合作。

非單純度假產品OTA  自身采購組織了大量的類似郵輪、機票、酒店等這種資源，或者是有自由行、目的地旅游產品的OTA，在自身開展在線銷售的同時，往往也在與線下渠道合作，共同開展資源的分銷。由于產品上與線下渠道的產品庫存在差異，利益上采用分享機制，合作就順理成章了。但我們也要看到，這種合作基本上是單向的，無法開展線下與線上的互動。

平臺型OTA  在線平臺中引進了大量的度假產品銷售店鋪，由店鋪直接開展對客戶端的銷售，平臺提供流量支持和平臺維護。這種OTA往往就有了與線下渠道協同的愿望。線下門店可以在線開店鋪，得到線上引流支持。線上門店有線下實體店，可以解決客人面對面服務的需求。同時，不論線上平臺還是線下渠道，直客銷售利潤都歸屬門店，因此平臺與渠道商之間不存在直接利益沖擊。這種平臺型的OTA就可以更加深入的與渠道商開展互動性很強的業務協同。

明白了各種類型OTA的業務形態，就不難理解開篇那位大區經理的說法了，也不難理解馬云與王建林的“世紀豪賭”了。但是，這依然不能改變線上與線下融合的大趨勢，哪怕個別業務相近的線上線下競爭會非常激烈。