新用戶登錄后自動創建賬號
登錄第三方登錄
請輸入您要查詢活動名稱或日期
搜索
2014年，在線旅游市場陷入價格戰下的全行業虧損，攜程在2011年曾以10.76億的純利一枝獨秀，2014年凈利潤則滑落至2.4億元，2015年1季度宣布報虧1.26億，與之對攻最強烈的去哪兒，業績更為慘淡，2014年虧損額超18億，與其全年營收持平。
燒錢買業績的時代還要持續多久，經歷了投資年、改革年的“大”攜程要如何銜枚疾進?為什么大并購下又力推小團隊作戰?《21CBR》記者獨家專訪攜程CEO梁建章。
被價格戰打成“微利”，虧錢拉客戶不靠譜
21CBR：曾經說2015年攜程會再投入10個億準備價格戰，達到這個規模了嗎?這樣的價格戰還要持續多久?
投入規模沒有下降， 現在1個月至少投入幾個億，不知道最后總額會不會超過10個億，曾經攜程利潤非常高，現在屬于一個微利狀態，促銷力度很大，對利潤有一定壓力。 OTA行業的價格戰，大家燒錢換業績，不可能一直這樣燒下去。現在收入1塊錢，恨不得虧2塊錢，收入跟虧損差不多，這種業績比較普遍，并不是單家公司如此。 大部分公司先虧錢把客人抓來，(以為)未來很快就能貢獻利潤，事實上，一旦補貼沒了，低價吸引來的客戶是很容易跑掉的，要盈利沒有那么容易。 一旦資本市場開始發現，所謂虧錢拉客戶這個不靠譜，一直沒有盈利，股價就跌得很厲害，這樣開始變得越來普遍，公司會有比較大的壓力，就會更多考慮其他內容。平臺終究要依靠服務來吸引客戶，靠燒錢、虧錢爭市場，客戶并不一定忠誠，靠燒錢去贏，這個地位是不穩固的。 21CBR：藝龍、途牛、同程在內，攜程投資很多產業鏈上的公司，怎么理解這種布局? 他們是很好的盟友，基本上獨立運作的，與攜程有一部分是競爭，有一部分是協同，因為公司產品側重點是不一樣的。 比如說同程的話，在旅游方面、跟團游方面和我們競爭，但機票、酒店是與我們合作的;途牛占的比例比較小，在機票酒店也是合作的，藝龍是酒店方面是存在競爭，在各自市場都比較領先的。 攜程在每一個領域都是第一，至少是盈利水平肯定是第一的，其實有時候，和第一形成投資關系也不一定不好。如果大家都往死里打的話，可能大家都沒有什么好處，我們也不會干預競爭業務，非競爭這一塊可以合作，目前他們虧那么多錢，我希望他們盡快能夠進入盈利軌道。
21CBR：有報道稱，最近你們計劃收縮藝龍的產品線，首先砍掉的是藝龍機票團隊?
這個跟攜程一點關系都沒有。攜程當然有股份，但不是控股公司，只是給他們一些幫助和建議，主要還是他們管理層自己在做。
他們計劃定位“酒店專家”，我們同意他們這個策略。在出行方面的業務，沒有必要和我們重復去做，有一些人員調整也是正常的，這是他們獨立的決定。我覺得作為一個單獨的品牌，作為一個酒店專家這種定位的話，在整個旅游市場還是很有機會的。 21CBR：近兩年攜程業務拓展重心會放在哪里? 攜程還是發揮在中高檔產品的優勢，尤其是海外的一些產品，例如國際機票、海外的出境游，產品空間很大;短板是在中低端的市場。 在機票方面，攜程和去哪兒競爭比較激烈，酒店方面的話，最大的競爭對手應該是美團，比去哪兒量大得多，尤其在低端市場，是我們最大的競爭對手。 低端產品在營銷方面需要更多低成本營銷，在產品服務方面我們也做了更多嘗試，比如服務自動化等等，怎樣在成本比較低的情況下把低端產品的服務做好，對所有的公司可能都是一個挑戰。 團購是一個解決辦法，團購不提供太多服務，價格低，客人期望也低，反正到最后拿了團購券還要自己去訂。但是，降低用戶的期望值，中間肯定是有一個平衡點的。 如何在不同的產品去找到平衡點，把低端產品做好——既能夠把客戶吸引來，又能夠不虧錢，賺一些小錢，這是一個挑戰。
自下而上的創新，更快更有效
21CBR：2013年后，攜程的轉變非常明顯，尤其組織架構的調整，拆分大攜程，實行小團隊化的效果如何?激發團隊狼性了嗎?
效果很明顯，以前他們很多事情都要申請匯報，協調資源要經過我或者公司的其他高層。現在他們很主動，一般像自己公司一樣自己去發揮能動性，靈活性去做，很多協調事情他們自己都可以做，當然核算得比較清楚，不用說通過總部行政命令，現在是他們自己，例如他們自己去談合同，包括分配收益怎么樣的。 一開始不適應，后來我就不管這個事情了，公司肯定會定一些規則，哪些東西必須是一致對外的，但那些他們能自己發揮的就權力下放。 21CBR：攜程內部你特別欣賞的項目是什么? 這個不用主觀地看，他們哪個賺得錢越多，個人賺的錢越多肯定是比較成功的。 今年他們整體業績都非常好，去年攜程是一個投資年，業績增長很快，但是他們燒錢比較多。我們考核的話，如果燒錢燒得多的話，并不能定義為很好的項目。 今年的話他們燒錢燒出效果來了，不少部門都開始盈利了。幾個大業務，酒店、機票本來也很好，尤其是國際機票單獨作為一個事業單位來核算。 如果看小事業單位的話，應該是火車票是最好的。大部分人都覺得火車票其實賺不到錢，我們流量增長很快，而且通過銷售附加其它產品，利潤也不錯。 21CBR：你曾經評價自己對大的方向把握比較精準，對于一些小方向反倒有一些小小的迷失? 是的，小的決策肯定不如下面的人決策得對，你說這個東西可能是有前景未來，可能大的方向是對的，但是怎么做哪些部門先做哪些營銷的渠道更有效? 現在趨勢一直在變化，新一代小的CEO應該能做得更好，比如汽車票業務是完全他們自己想出來的，當時我也不是太看好，一個是低端，一個是這么多汽車站怎么接?成本會非常高的。但是他們有辦法，現在做得不錯，有一些創新確實是自下而上的。 互聯網基因最重要就是在創造力，創新是需要不斷去創新，互聯網之所以不同，就是速度快，可能競爭對手瞬間就能顛覆你了，用戶變化很快，所謂的競爭優勢要持續比較難的，必須不斷創新，所以也要給團隊更多信心，更好的激勵機制他們的創造力發揮出來。 我們認為自己挺有創造力的，但還不夠，需要一種能夠推廣到公司各個角落的創新基因，這個是互聯網思維的根本所在。我希望培養一些有領導能力的“小企業家”，能夠單獨承擔業務，同時，遵守公司整體的規則，比如堅持服務品質。
如果中途不離開，會做得更好
21CBR：你另外一個重要身份是經濟學家，學術研究需要非常嚴謹的數量統計與分析，但企業家的身份往往只需要一個大的戰略和方向的把握，怎么做好兩者的協調?
經濟學家其實也有兩類的，一類是理論的，一類是實驗的。理論是輸出數學公式，然后數學公式的話能夠推倒出很有意思的結果，這個結果又基本上可行，能夠解釋一些現象，我可能是理論層面多一點。但更多的經濟學家在微觀上來說還是做數據分析的，做實驗的，最后推倒出因果關系。 做企業的話，更多是在微觀層面通過數據分析、實驗去發現一些規律，去指導工作和決策。這個是我們一直提倡的，我曾經在公司做得最多的培訓就是科學管理，實際上就是科學做事——“理論+實驗”，有一定理論，通過邏輯的分析這個行業什么樣的，重要的是通過實驗、數據的分析，我們公司一直提倡這樣一種經營思路。 一些小的BU，包括每一個基層的產品經理，都有可能做一些實驗，現在IT技術很發達，可以嘗試下這個東西到底行不行，轉換率到底多少。完全可以精準到人群做推廣，分析更多的海量數據，這在以前工業時代比較困難，工業時代一個產品推出去就推出去了，一個廣告全世界都看到。
21CBR：回歸攜程兩年的時間，滿意自己在攜程的狀態?
還可以，辛苦一點，比較忙，到處跑，工作時間很長，還是很有成就感的。 攜程也是做了很多行業里面比較領先的事情，未來還有很多這樣的事情出現。現在因為攜程很多業務規模都是第一，很多東西都可以做更早的嘗試，如果我中間不離開或者是更加專注把這個攜程做好的話，可能會更好的，對攜程可能會更好的。 21CBR：今年大量中概股計劃回歸A股，攜程會考慮嗎? 回歸A股挺好。如果在法律上可行，攜程也希望同時在A股上市，國內畢竟離我們的客戶更近，也更了解投資者的情況。當然，國內現在估值高，這還不是最主要的，可能這只是一個短期的效應。但能被投資人更好地了解，才更能夠體現出來你的價值來。
版權聲明
執惠本著「干貨、深度、角度、客觀」的原則發布行業深度文章。如果您想第一時間獲取旅游大消費行業重量級文章或與執惠互動，請在微信公眾號中搜索「執惠」并添加關注。歡迎投稿，共同推動中國旅游大消費產業鏈升級。投稿或尋求報道請發郵件至執惠編輯部郵箱zjz@tripvivid.com，審閱通過后文章將以最快速度發布并會附上您的姓名及單位。執惠發布的文章僅代表作者個人看法，不代表執惠觀點。關于投融資信息，執惠旅游會盡量核實，不為投融資行為做任何背書。執惠尊重行業規范，轉載都注明作者和來源，特別提醒，如果文章轉載涉及版權問題，請您及時和我們聯系刪除。執惠的原創文章亦歡迎轉載，但請務必注明作者和「來源：執惠」，任何不尊重原創的行為都將受到嚴厲追責。
本文來源二十一世紀商業評論，版權歸原作者所有。
發表評論
登錄后發表評論
