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對許多創業者而言，創建一家新公司往往始于他們某一刻靈光乍現。很多時候，他們對自己的創意充滿了激情，以至于想當然地認為，對于潛在客戶，它的好處不言自明。有些創業者也許沒有上述這種錯覺，但他們有可能把產品和最初的銷售活動視為雞和蛋的關系：他們意識到，得到潛在客戶的認可是重中之重，但是，在完成產品的設計和生產前，怎么可能進行客戶拜訪呢？而要實現產品設計和生產，往往又需要獲得資金、組建團隊等先決條件。

這兩種心態都忽略了一個簡單的事實：對于任何新公司，銷售都至關重要。忽略了這一點的創業者要承擔風險。然而，很多人確實忽略了這點，主要是因為他們缺乏銷售經驗，并且多半沒有參加過銷售培訓，即使受過正規商科教育的人也不例外(蘇珊·福格爾(Suzanne Fogel)及其同事在《哈佛商業評論》2012年7、8月合刊《銷售有學》一文中做過解釋)。盡管有些創業者有意尋求指引，但常規的銷售研究和建議往往幫不上他們的忙：大多數的銷售技巧、銷售模型和戰略都是針對大型成熟企業的，而非初創公司。初創公司的潛在客戶往往會有一些特有的疑慮，而且創業者們進行至關重要的第一筆銷售活動時常常會犯一些常識性錯誤，比如沒有考慮某一客戶的戰略優勢，或者為了促成銷售給出很大的折扣等等，具體包括以下五個方面。

五大認識誤區

最為普遍的主要是以下5個誤區：

1 營銷起步晚

超過一半的受訪者都是在完成產品開發后，才去聽取潛在買家的反潰回頭來看，多數受訪者都認為這是一個錯誤，這也驗證了“精益創業”理論的提出者埃里克·里斯(EricRies)的一個觀點：從創業的第一天就要走在客戶前面。就像一位CEO告訴我們的：“與其在電腦上花幾個鐘頭做市場調研，不如找5位客戶聊聊天收獲更大。”這樣做是為了試探客戶對新產品的普遍反應。一位創業者建議，“先銷售，再生產。在你投入過多的時間和精力之前，要確保人們真的有興趣購買該產品。”

2 傾聽不足

即使是那些提早著手進行銷售的創始人也表示，他們花費了過多的精力說服潛在顧客接受新產品的優點，卻沒有去了解潛在客戶對產品的看法。有些創業者認識到，激情和自負使得他們對批評意見反應冷淡，對于改進意見卻視而不見，而這些建議原本可以讓產品更受市扯迎。一位受訪者建議：“傾聽客戶的反饋，重塑你的創意和產品，以滿足客戶的實際需求。”另外一位受訪者這樣描述這一過程：“一切的一切都是為了了解市場的痛點是什么，而要做到這點，最佳方式就是與潛在客戶交談，然后驗證、驗證、再驗證你的創意。”

3 提供折扣

面對來自自身或者風險投資基金(VC)方面的壓力，很多創始人為了能在初期達成交易，不惜提供低價折扣，結果往往使自己騎虎難下。更糟糕的是，在規模較小的行業，打折的消息很快就會傳開去，導致結果是削弱了企業的長期定價權。經驗之談是，如果你要提供暫時性的折扣，那么明智的做法是把打折條款寫下來。

4 “殺熟”

在美國之外的創業者中，在創業之初，向家人兜售產品的做法尤其普遍，常見于餐飲、服裝、理財行業。但是，你永遠也搞不清親戚朋友的購買動機，事實上他們的動機往往是因為愛你、同情你或是覺得自己有義務購買，而不是因為產品質量好。回頭想想，創始人們認為，這類銷售是一種虛假的肯定，如果通過正常交易途徑，從客戶那里聽到坦白的反饋，情況會更好。

5 沒找到戰略買家

對于還沒有開過張、捉襟見肘的創業者，達成第一筆訂單帶來的喜悅會蒙蔽他們的雙眼，使他們忽略其他因素。這個客戶能帶來新的商機嗎？會向他人推薦嗎？客戶的使用數據會令產品價值更誘人嗎？受訪創始人中，有一部分后悔當初沒有對第一批買家進行戰略評估，另一些人則較為明智，選取第一批客戶時有意識地選擇了那些能提供反愧性能測試數據、口碑效應或者長期訂單的對象。這些具有戰略意義的首批訂單往往是企業取得長期成功的基石。

突破5大障礙的良方

在回顧初期的銷售活動時，受訪的創業者們談到了一大堆障礙。很多人在尋找潛在客戶群方面遇到了問題。即使找到了目標客戶，他們也很難敲開對方的大門或約見客戶。在這種情況下，創業者需要熟人引薦才能約到潛在客戶。有些創業者表示，他們很難說清楚自己的產品和服務與同類產品有什么區別。當他們成功銷售出產品后，有些創業者會面臨新的棘手問題，因為他們的企業中沒有專門負責應收賬款的人。“當我手頭吃緊的時候，我才會意識到該收賬了。”一位墨西哥創業者表示，“有時候，因為我們管理不善，3、4個月都沒有給客戶寄發票。”

不過，銷售面臨的最大問題是如何解除潛在客戶的疑慮。通過采訪，我們發現初創公司面對的質疑可以分為五類，這五類情況多數都是成熟公司不會遇到的。

1 產品效果

潛在客戶普遍對新產品能否表現出其聲稱的性能，持懷疑態度。有些創業者可以向客戶展示測試結果或提供獨立實驗室的實驗報告，但是，并非所有產品和服務都能做到這點。在這種情況下，提供小樣或免費試用品往往能產生不錯的效果。我們的一位研究對象是墨西哥一家家具翻新公司的創始人，他的第一單生意是他在當地一家大酒店吃午飯時談成的。用餐結束時，他要求餐廳經理把他引薦給設施總監。設施總監來到餐桌前，這位創業者便指給他看椅子面料破損的地方，并提出為他翻新兩把椅子。椅子交貨后，設施總監非常滿意，并在會議上談論這項業務，引得其他大酒店也紛紛下單。

2 可信度

潛在客戶往往會根據創始人的年齡、性別、個人背景或者相關經歷，評判一家新公司的可信度。在這種情況下，如果創始人擁有相關行業經驗，就應該突出這項優勢。如若不然，就應該極力宣傳自己的合伙人或董事會成員在業內擁有很高聲譽。

3 公司規模

用一位受訪者的話說，“如何讓潛在客戶接受你的公司規模很小這一事實？”這個問題不太好回答。很多創始人大力強調公司規模小的一個重要好處，那就是客戶能夠直接與CEO打交道，而不是銷售代表。對于出售實體產品的公司，產品的質量和價值有助于驅散客戶的疑云。不過，要徹底消除客戶對規模的疑慮，還是要靠跟潛在客戶建立起信任關系，并設法降低客戶的風險。例如，有些創始人接受早期客戶貨到付款，而且不要求對方支付定金，在交易了一段時間之后才改變這種模式。

4 產品價格

成熟型企業的銷售員常常遇到客戶抱怨價格太高，這點毋庸置疑。但是初創型公司表示，他們的潛在客戶特別喜歡在價格上施壓，因為他們知道，創業者急于在早期達成銷售訂單。事實上，幾位潛在客戶明確表示，他們認為早期用戶有權得到特殊優惠。有些創業者因此放棄了這些交易，有些給出了折扣，還有一些據理力爭，進行反擊。
價格方面的質疑，往往源于潛在客戶對于產品的成本/利潤的不充分、有偏見或者過于主觀的分析，因此精明的創始人會借助一些手段去應對這些問題。

5 轉換成本

要采用一種新產品或服務，潛在客戶可能需要改變他們的慣例流程、運作系統或內外關系。買家可能擔心，進行這類調整，轉換到一種新的、未經測試的產品或服務上去，要花費很大的代價；但是，有時候他們不會把這種擔憂表達出來。為了解決客戶對轉換成本的隱憂，創業者們要主動詢問相關問題，讓潛在客戶能夠暢所欲言。

一家美國初創公司生產了一款用于預訂餐館的移動App，該公司的創始人接受訪問時回想起當時面臨的一個關鍵問題：“多數餐館在前臺都沒有電腦，因此我們需要解決這個問題。餐館經理們說，‘其實，我們并不想改變做事方式。’餐館行業在變革方面往往行動遲緩。”于是，創始人用測試數據向經理們證明，當顧客可以自主管理等候時間時，餐館的收入會實現增長。通過這種方式，他贏得了餐館經理的支持。

友好型銷售模型

現有的銷售框架主要針對成熟型企業，其往往基于這樣的假設：銷售員有一套充分開發的產品，并且他們的目標很簡單，就是達成交易。此類模型往往建議銷售員們傾聽潛在客戶的聲音，以便預料到可能的反對意見，或者了解推動決策的組織活動。

然而，此類模型往往忽略這樣一個事實，即銷售過程中收集到的信息，在產品設計或重新設計時同樣重要。基于對公司創始人的采訪，我們開發出一個更適用于初創型企業的替代模型。

這一模型要求創業者一旦有了一個創意就應該立即與潛在客戶接觸，不要等到產品成型。早早接觸客戶的目的不僅僅是為了獲得產品設計方面的市場洞見，同時也是為了獲得促銷、分銷和定價策略方面的信息。進行一輪早期會談之后，創業者們應該重新考慮自己的創意是否真的具有強大且廣泛的吸引力。
對這一問題的回答會決定創業者究竟是放棄已有思路，回到畫板前繼續籌劃，還是繼續開發樣品、從潛在客戶那里獲取有條件的承諾、開發更多潛在客戶并進行其他傳統的銷售活動。

研究顯示，如果讓人們參與一個創意的創造過程，那么他們對這個創意會更投入。通過早早接觸潛在客戶，創始人不僅能收集客戶反愧改善產品設計，同時也能讓潛在客戶參與到流程中去，從而增加其購買產品或服務的可能性。這一模型也有助于緩解創業者在約訪潛在客戶時面臨的挑戰。

如果創始人約訪潛在客戶去討論一些尚不存在的產品，而不是進行銷售拜訪的話，潛在客戶可能會報以更加開放的態度。總體而言，人們更愿意提供建議，而不是聽推銷員自吹自擂。創業者可以利用這種心理，改善自己的銷售方式。

初創公司會面臨很多挑戰，在創建一家企業的過程中，創業者們必須成為多面手。創業者們往往把銷售環節(或者與客戶接觸)推遲到產品已經成型并開始投產之后，這點不足為奇。但是，我們的研究表明，早期的客戶反儡重要，那些在靈光乍現時沒有及時去咨詢客戶意見的創業者們，最終會追悔莫及。