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初創(chuàng)公司獲得種子融資當然是好事，但是接下來該怎么辦？從種子輪到 A 系列融資這段期間，初創(chuàng)公司快速發(fā)展，其中又會存在怎樣的風險？我們又該怎樣應對呢？本文通過「專業(yè)的盡職思考過程」、「決策標準」、「測試」、「執(zhí)行」以及「監(jiān)控」這五個環(huán)節(jié)來確保初創(chuàng)公司安然渡過風險期，順利進入 A 系列融資。

所有的成長都伴隨著痛苦，沒有公司能夠成為例外。

關鍵是在每個階段，在你運營公司的每個環(huán)節(jié)中尋找到「已了解的知識」、「正在測試的內(nèi)容」、「公司的靈活度」、「速度」、「投入程度」之間的平衡。其中的學問已經(jīng)上升到了藝術(shù)的高度，遠遠超過了科學的范疇。成功的基石必須確保是適度的緊張狀態(tài)。

回顧我的職場生涯，我所有的精力都花費在了將成長中有意義的那部分痛苦轉(zhuǎn)化成為動力，并且在相應的階段內(nèi)搭建起來合適的公司框架和運營基礎。當我在 DHX Media 工作的時候，我們在兩年的時間里完成了公司成立到 IPO 的全部過程。之后接下來的四年時間里，我們不斷的通過并購實現(xiàn)企業(yè)增長，（主要是通過融資來實現(xiàn)累進的公司并購）。曾經(jīng)我還在 Blackberry 干過，所以我非常清楚如果一個公司在高速成長的過程中沒有一個很好的基礎做其支撐的話，那么后果是不堪設想的。最近，我開始幫助一些早期的初創(chuàng)公司，教它們?nèi)绾螌崿F(xiàn)從種子期到 A 系列融資期的平穩(wěn)過渡。

毫無疑問，從種子期到 A 系列股融資期當然是一段非常重要的時間窗口，因為此時你開始從一個「初創(chuàng)公司」的概念開始為變成一個「成熟公司」打下基礎。我在這方面的文章分成兩部分展開。第一個部分是從內(nèi)部運營管理者的角度出發(fā)，第二部分是對外如何去給投資人講故事，以及在這個過渡期投資人對公司的期望會出現(xiàn)怎樣的變化。

曾經(jīng)我的好友 Blanck 撰寫過一篇文章，強調(diào)了在這個打基礎的階段應該將更多的心思放在擴充員工隊伍上面。我覺得在本文中再強調(diào)一下招聘的重要性也不為過。在高速成長的時期，你到底是該選擇提拔人，還是招聘人，這其中是否有一個比較科學合理的標準？

在大部分的情況中，如果你現(xiàn)在的公司成長非常迅速，到底是選擇從外面招人進來填補空缺，又或者是從內(nèi)部找到合適的人才提拔上來，不管是哪種方案，這個候選人當時肯定正在帶領一支團隊，有著領導者的經(jīng)驗，這個時候你就得專門花時間來研究下了，然后再做出決斷。

不過還會出現(xiàn)這樣的情況，如果你的公司成長太過迅速，很有可能在一個關鍵期從外面找一個人進來會疏遠整個團隊，這個時候你不得不從公司內(nèi)部找人的時候，那么也許你先不要花時間心思在這上面，首先確認從內(nèi)部選拔這種方式是不是可行的，如果不可行，那么自己得想辦法親自動手把這個空缺的環(huán)節(jié)給填補掉。這當然不是一件輕松的活兒，代價也不會低。但是如果錯誤的讓一個人出現(xiàn)在錯誤的崗位上，時間待的越久，他給整個公司帶來的風險就會呈指數(shù)化爆炸趨勢上升。

我在提供咨詢服務的時候經(jīng)常會談到 Blackberry ，這并不是說他們在某些事情上做的很好，而是發(fā)生在他們高速增長過程中的故事實在太具有典型性，太具有教育意義了！曾經(jīng) Black Berry 在高速發(fā)展過程中，很多團隊的領導人都是匆忙上馬，并且后續(xù)公司也沒有對人員崗位配置進行相應的調(diào)整，這帶來了公司后續(xù)招聘以及新人培訓上的種種問題。很有可能一個從高級別崗位上過來應聘的人，在經(jīng)歷了層層嚴格的選拔之后，竟然要向一個水平遠沒有他高的「領導」匯報工作！這種人才倒掛的現(xiàn)象在公司后期非常嚴重，公司為此付出的代價也是慘痛的。

運營中的種種風險其實可以通過「紀律性的盡職思考過程」、「決策標準」、「測試」、「執(zhí)行」以及「監(jiān)控」這幾部分內(nèi)容給消除在萌芽之中。

「盡職」、「進程」、「框架「、「結(jié)構(gòu)」這些詞對于初創(chuàng)公司來說并不是什么壞詞，請別一看到這些拘束呆板的東西就心生反感，它們對初創(chuàng)公司來說并不致命。相反，如果你能夠連續(xù)不斷的在公司發(fā)展的各個階段，具體問題具體分析的將這些詞用上，那么風險將會大大縮小。一般來說，公司發(fā)展的早期是從「盡職思考進程」、「交流」、「框架」起手的，然后演變成簡單的規(guī)則、流程，最終形成公司正式的文本以及監(jiān)督機制。

專業(yè)的盡職思考過程

為了方便讀者更加清楚這個過程中有哪些內(nèi)容，下面列舉出來了初創(chuàng)公司應該回答的若干問題。這些問題的答案非常重要，直接決定了你和你的公司存在的意義和發(fā)展的方向：

首先問的問題就是：

“為什么這對于我的公司來說是一個千載難逢的商機呢？”

1. 市場規(guī)模

2. 競爭格局-市場中誰是競爭對手，他們都在做什么？他們的服務群體都是哪些人？為什么你就比他們強？

3. 這個市場中的人群結(jié)構(gòu)分布，購買力，市場進入渠道都是哪些？

4. 市場上存在哪些非常重要的趨勢，有利于你的產(chǎn)品進入？

5. 是不是你的合伙人和顧客都在要求你進入這個領域？他們是否擁有相同的「痛點」？這個「痛點」是什么？他們和你的產(chǎn)品的互動方式什么？這里是否存在一些需要進行「本土化」或者「個性化定制「的要求？

6. 發(fā)展的潛力點是什么？你該如何實現(xiàn)在一個市場（垂直市場）中一次性的爆炸式發(fā)展？

7. 你所關注的領域是否符合你創(chuàng)業(yè)的愿景，這個市場的活力是否足夠健康，能夠給你創(chuàng)業(yè)成功打下基石？

“需要做什么才能成功呢？”

1．這個市場中存在哪些關鍵角色？你該怎么接觸到他們？你是否需要跟其中的一些人搞好關系？是否需要將產(chǎn)品先發(fā)給他們（往往是明星級別）進行試用？

2．市場是否認可你的價值主張，是否認可你將這種觀念推送出去的方式？這種價值主張是正確的還是偏移了人們的注意力？

3．為了打進目標市場，是否存在一些你估計不到的成本（不過是即時發(fā)生的還是持續(xù)產(chǎn)生的）？試圖去搞清楚這些成本都是什么？它們有多大可能出現(xiàn)？

4．為了更好的擁抱這次機會，你是否愿意將目前商業(yè)結(jié)構(gòu)中的一些環(huán)節(jié)改頭換面。這其中包括了商業(yè)開發(fā)模式、銷售、產(chǎn)品、底層架構(gòu)、合作關系、客戶服務、營銷、財務、審計、人力資源等等。

5．你需要克服的環(huán)境風險有哪些？比如法律上的，稅收上的，知識產(chǎn)權(quán)上的，以及行業(yè)內(nèi)相關的行政管理規(guī)定。

“你將怎么滿足這些要求？你將以什么方式在這個市場勝出？”

1.你將做什么來逐漸的「滲透「并且「主宰」這個市場

2、現(xiàn)在的時機是否正確？

“為了做到這一切你是否有正確的團隊和人才技能組合？如果沒有，你該如何著手解決這個難題？這么做所帶來的時間成本和其他成本都會多大？”

1. 你目前是否有一些已經(jīng)存在的渠道？你該怎樣走到正確的用戶面前？

2. 你每天的項目進展是怎樣的？又或者是你僅僅剛展開調(diào)研？你是否已經(jīng)著手開發(fā)客戶、用戶、以及合伙人？你是否已經(jīng)形成了某種關系或者找到了合作伙伴？你怎么能吸引到早期客戶和用戶呢？

3. 你將怎樣跨越政策壁壘，任何監(jiān)管機構(gòu)所有可能出現(xiàn)的變化你是否能夠有信心和有能力應對過去？

4. 最后一條，也是最重要的一條：做這一切是否值得？

這就是你在「盡職思考過程」中應該問的問題。從個人內(nèi)心層面，它幫助你更好的理清楚做決策以及評估的整個過程；從公司運營層面，它幫助你在擬定戰(zhàn)略發(fā)展書以及營銷方案、市場進入方案、銷售、產(chǎn)品、底層架構(gòu)、合作方、知識產(chǎn)權(quán)、法律文書方面都打好了基礎；它甚至給你在跟投資人宣傳公司講故事的時候打下都會提供很好的思路和素材。上面的問題如果一一解開，答案將全都是對你非常有利的信息和證據(jù)，讓投資人和董事會成員都相信這是一次非常好的機會，愿意鼎立支持你。

如果你有點兒不確定是否存在你想象中的那個「產(chǎn)品市場契合點」，那么我建議你完完全全的將上面的問題過一遍，并且要將問題掰碎到更細小的程度。你也不想把時間、人力、物力、財力都浪費在一個很有可能被市場競爭淘汰出局的項目上吧。但是如果你得到的答案是確實能在市場上有一席之地，那么就繼續(xù)深挖下去，進入我們的第二個層面：

決策標準

鑒于你現(xiàn)在有限的時間資源、金錢、和人力資源，那么如何將自己的任務進行優(yōu)先級排序。這對于處在早期的初創(chuàng)公司來說非常重要。在初創(chuàng)公司后期，他們都擁有更多的人力資源和資金，還有歷史數(shù)據(jù)作為支撐，在決策上面可供選擇的空間就相對大一些。

在種子期后，哪些是值得你投入精力和資源的關鍵領域，你應該對它們有了大致的判斷，比如用戶增長率，用戶拉動盈利能力等一系列指標。如果你拿的是機構(gòu)投資的錢，那么也許投資人就已經(jīng)給你設計好了一條后續(xù)發(fā)展的路線圖。在決策標準上，每個初創(chuàng)公司的環(huán)境不同，投資人不同，市場不同，我無法給出一個統(tǒng)一的指標意見，但是有一點是確定的，所有的途徑都是為了回答一個問題：為了達成你之前所設立的各種目標，這是不是你目前現(xiàn)有資源能夠做到的最有效率的利用方式了？「

測試和監(jiān)控

你希望之前對于創(chuàng)業(yè)整個的「盡職思考以及調(diào)研」過程能夠更加清晰，更加具有現(xiàn)實指向性，那么你肯定會給企業(yè)發(fā)展一路上設立各種里程碑的事件，或者說是目標。一旦整個創(chuàng)業(yè)團隊開始啟動，你肯定希望通過一些關鍵性的節(jié)點來掌握每個領域、每個環(huán)節(jié)所取得的進展，這些指標都將成為說明創(chuàng)業(yè)是否成功或者失敗的重要信號。同時，你必須手中掌握充足細致的信息，這樣你才能追根溯源及時的發(fā)現(xiàn)問題到底出現(xiàn)在什么地方。你將隨著時間的推移不斷的調(diào)整自己的發(fā)展軌跡，這其中最關鍵的就兩點：首先一定要做到「徹底盡職」，也就是事無巨細的將企業(yè)的每個重要環(huán)節(jié)都了解清楚；其次一定緊盯那些重要指標，一旦這些指標出現(xiàn)了不好的跡象，你就立刻深入到問題背后，尋找到底哪里出了岔子。

執(zhí)行

測試只是為了執(zhí)行來服務的，所以請不要過度分析，不要停留在原地。

「不作為」比「做錯了」更加可怕！

向前挺進，但是要在執(zhí)行和反思（到底哪里奏效了哪里沒奏效）之間取得一個平衡。

我將在文章最后給留下幾個問題，這都是我經(jīng)常被問及的，以及我通常給出的一些回復：

問：如果這是個錯誤的鞠策，怎么辦？

答：那么你起碼學到了一些東西，你知道這條路走不通，那么你肯定換另外的路，請對你的測試、監(jiān)控、思考都做到「盡職」，以免危機出現(xiàn)的時候后悔莫及。

問：我什么時候開始招新員工？

答：這取決于這個角色在接下來的 6 個月到 12 個月中會有多關鍵，如果不是那么關鍵，你可以選擇外包的方式。

問： 為什么我總是感覺自己落后于正常的進度呢？政策總是在變，我感覺總是占不得先機。

答：坦白來說這樣的。這是每個人都會面對的正常情況。你總是會覺得落人后，然后想出主意來迎頭趕上。如果你還沒有這種體會，這只能說明你發(fā)展的速度不夠快，又或者你瞄準錯誤的對象發(fā)力。不要老是抱怨進度慢，有些時候你需要更加相信你的員工，確保他們都知道自己在朝著什么方向努力，他們針對項目的哪個部分推動，確保政府監(jiān)管機構(gòu)不會在某一天上門拜訪。公司內(nèi)部不斷的交流，細心的營造和維持住屬于你公司的文化，這一切會使你挺過這個難關。如果具體到運營策略上，尤其是銷售和營銷推廣方面，工作流程和企業(yè)流程文件化會對你非常有幫助。它能夠幫助你不斷審視項目的進展情況，能夠及時調(diào)整策略，并且在擴張的時候能夠保證企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。

問：如果我在發(fā)展的過程中破壞了什么怎么辦？

答：請放心，身為創(chuàng)業(yè)者，如果你在過程中沒有打破些什么的話，只能說明你發(fā)展的速度還不夠快。

（本文作者 Dawn Umlah，專注于科技產(chǎn)業(yè)的風投公司的資深從業(yè)人員，并且還是兩個孩子的媽媽。）