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細心的你會發(fā)現(xiàn)，從北上廣深一線城市到四五線小縣城，大街小巷，都是“清倉大甩賣”，都是“旺鋪轉讓”。

很多門店是空的。

商鋪轉讓背后的經濟狀況堪憂

什么時候都有空門店，不過沒有2015年的中國多，而且是很多。有些區(qū)域甚至整條街都不行了，非常冷清。有些店，寫的是出售，而不是出租，而且是老鋪。為什么不帶租出售？有些大型購物中心里不但門可羅雀，而且是好多鋪是空的。

過去的20多年，拼命開發(fā)商業(yè)地產和加大商業(yè)地產的配比，造成現(xiàn)在大型購物中心里和臨街的商鋪大量過剩。商鋪租金大約在2012年開始大幅上揚。

大部分的存量地產，立項都在五年前，在那五年前的美好時光里，用全中國最聰明的大腦畫的大餅是不包括電商的，在給商鋪投資人描繪的都是一鋪養(yǎng)三代的美麗傳說。商鋪投資人砸鍋賣鐵的進場，造就了今天地產商和商鋪投資者都陷入了群體迷失。推貴了商鋪價格，推高了商鋪租金，推多了大型購物中心，成就了萬達神話，推多了社區(qū)商鋪。再高大的人造神話，也有被揭穿的時候，再美的花朵，也有凋謝時分。

有人已經覺醒了。那些有預見的商鋪投資人，已經開始在頂峰套現(xiàn)，出逃了。有智慧的房東，遇到一個好房客只要不空租哪怕房租低一點也行，大家共渡難關。那些有點閑錢不懂生意卻想蠢蠢欲動的人，冷靜下來了；那些陷進去的，開始到處學習取經，轉型了。

萬達的22年4次轉型

2015年7月11日，萬達集團2015年上半年工作會議上，王健林宣布，萬達全面轉型服務業(yè)，而且是要“輕資產轉型”。

什么是萬達的“輕資產轉型”？

6月23日，萬達集團董事長王健林做客新華網思客講堂，就提出了具體的轉型目標——“2211戰(zhàn)略”。就是到2020年，做到企業(yè)資產2000億美元、市值2000億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。王健林說：“這是我們追求的長期目標，來自房地產類的收入降到30%以內。”房地產類，已經被他和萬達內部視為“重資產”。王健林表示：

“什么是重資產？就是萬達投資并與住宅銷售稍帶關系的項目。而這樣的項目，要堅決轉讓。”

經濟下行的持續(xù)壓力和現(xiàn)有地產政策下，萬達已經決定：轉讓已經拿到地的、將在2017年以后開業(yè)的重資產項目。同時，萬達已經掀起了一輪“關店潮”：萬達百貨截止2015年全國共有90多家門店，萬達百貨正在關閉濟南、唐山、江門、溫州、沈陽以及湖北荊州等多個地區(qū)共40多家嚴重虧損的門店，剩余的上海寶山、泉州、襄陽等地區(qū)的個別門店將進行調整，壓縮經營面積。還有消息稱，萬達大歌星KTV旗下所有門店于7月底全面關閉，目前上海、武漢、濟南、溫州、泉州等地大歌星KTV已于7月7日宣布暫停營業(yè)，其他城市的門店也正在進行結業(yè)相關工作。

1.1993年，萬達第一次轉型從地方走向全國，連鎖經營變成百億級公司。

2.2000年，由住宅向商業(yè)地產轉型，萬達當了222次被告，在沈陽建了一個店經營受挫，多次拆了重建，付出9億多元的代價。這次轉型過程非常艱苦，但還是成功的，如今萬達每年有500萬平方米面積竣工。

3.2006年萬達進行第三次轉型，進軍文化旅游產業(yè)，萬達估計從那時算起15到20年，中國城市化進程基本完成，工業(yè)化也基本完成，房地產市場規(guī)模一定會下來。

4.2015年，萬達啟動了名為“輕資產轉型”的第四次轉型，未來將轉為服務型企業(yè)，做萬達商業(yè)、文化產業(yè)、金融產業(yè)、電子商務四大產業(yè)。

萬達第四次轉型危機重重

我認為萬達這次轉型，風險比前面三次任何一次都大，這里面有危機也有生機，先說危機。

1 、以地產起家，卻極力抹掉地產標簽，去地產化，恐失去立足根基

盡管王健林一再強調“我希望三到五年之內把'地產'去掉，變成商業(yè)發(fā)展公司或者商業(yè)服務公司”，他要在2020年把房地產收入降到50%以下，但商業(yè)地產仍然是這個高速運轉帝國的根基。萬達模式發(fā)展后期，僅僅靠物業(yè)銷售的資金已經無法支撐商業(yè)項目的運營了，資金缺口越來越大。萬達不得不借助融資來平衡現(xiàn)金流，于是出現(xiàn)了“以融養(yǎng)租”的方式，有“被動轉型”的嫌疑。

2 、船大不好調頭，人事震蕩，影響公司管理體系和文化氛圍

人事人事，因人而事。日前，一份標記為“大萬商[2015]22號文件”由萬達內部流出。詳細版的文件顯示，本次萬達人事“大地震”共任命人員72名，其中總經理級別15人，免去人員53人。王健林曾表示：

“不要再對房地產行業(yè)抱有任何幻想，除了北上廣深等局部地區(qū)，行業(yè)整體已經呈現(xiàn)過剩局面。”

原本被證明十分成功的萬達模式正在慢慢走向盡頭。溢價幅度減少、銷售速度降低的時候，就需要轉型。這樣一個巨型集團公司轉型過程中，人心惶惶總會有的，對工作的影響程度不好說。

3 、以資本并購來完成產業(yè)布局和擴張的模式，受到外界質疑

2015年上半年，萬達已投入150多億元人民幣用于并購和投資，先后并購瑞士盈方體育傳媒集團、澳大利亞HOYTS院線等企業(yè)，投資入股馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業(yè)。下半年將加大并購步伐，完成國外3家、國內3家大型企業(yè)并購，同時推進海外企業(yè)業(yè)務在中國落地，金融和互聯(lián)網等領域將成為并購的重點。

萬達收購的這些大企業(yè)，目前看來自身增長性有限，其長期以來形成的商業(yè)地產企業(yè)風格和管理模式也很難改變，想在電商和金融領域取得突破，挑戰(zhàn)很大。

4 、萬達轉向金融投資，如何建立風險防火墻是一個很大的命題

尤其是在同一個集團內部的金融板塊和項目融資之間建立合理的防火墻。

5 、萬達電商不盡如人意

電商CEO董策近期的離職，就受到各方關注。三年時間內，在電商板塊萬達已經更換兩任CEO和兩任COO。有人認為代表了萬達在電商領域遇到了難題，同時也對萬達企業(yè)管理模式能否與互聯(lián)網文化融合提出質疑。

6 、冷處理互聯(lián)網+，強調打破互聯(lián)網神話，與現(xiàn)有主流政策和輿論偏離

王健林和萬達被視為不真正懂得互聯(lián)網，一定程度流失了“擁躉”，萬達品牌的用戶基礎減弱。

7 、萬達百貨、大歌星KTV等產業(yè)的剝離和大批關店，證明萬達過去的幾年里在自有商業(yè)上遭遇較大的失敗

損害了一部分產業(yè)鏈中小合作者的利益，城市新區(qū)和中小城市的招商壓力，使得萬達不得不建立自有品牌主力店來為招商“撐場”，甚至“填場”。到最后，這種“救場”的做法使得萬達商業(yè)無論選址還是從運營方面，都無法像其他專心做購物中心的業(yè)態(tài)那樣運作自如。這方面的失敗，在萬達接下來搞融資和眾籌的時候，或多或少影響投資和參與者的信心。

8 、王健林本人家庭的干擾

近日傳出的王健林妻子林寧涉嫌內幕交易的傳聞，以及兒子王思聰?shù)娜涡院驮谏缃黄脚_的種種表現(xiàn)，被網友看作是未來有實際控制權的“少東家”不成熟，廣東深圳網友ROBCHEN2002說，“萬達是中國未來風險最大的企業(yè)，因為他們的老板有個兒子叫王思聰。”
危機之中有生機，萬達也在搏一把

當然，萬達這次“輕資產轉型”也是有生機的：

1 、豐富了萬達的商業(yè)模式。前不久的商業(yè)地產眾籌產品“穩(wěn)賺1號”，反響不錯。

2 、輕資產模式下，企業(yè)收入來源于租金分成，不需要通過房地產銷售獲得現(xiàn)金流，可使企業(yè)收入不受房地產市場波動影響，變得更加安全、穩(wěn)定。

3 、萬達不需投入太多錢，甚至可能不投一分錢，但每年獲得的收益相當可觀，高于行業(yè)平均水平，可減少資金壓力，降低企業(yè)負債，大幅提升凈利潤率和凈資產收益率，并在金融方面進一步盤活。

4 、輕資產模式市場需求旺盛，正契合了中國經濟發(fā)展以依靠內需及消費為主的新發(fā)展模式。

5 、看到了后工業(yè)時代，中國第三產業(yè)特別是服務業(yè)的巨大市場，萬達用服務與用戶連接，或許真的可以像王健林所說，“不用到2020年，可能到2018年，萬達就會實現(xiàn)轉型”。

王健林對萬達“實現(xiàn)‘2211戰(zhàn)略’，并在2020年排在世界前列，至少達到全世界的前三十名”很有信心。但愿萬達清楚的認識到危機與生機，成為一個偉大的公司。