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就在上海迪士尼主題樂園開園半年倒計時之際，商業地產“大鱷”萬達集團也對外宣布：2016年底前后，萬達無錫文化旅游城將建成，其競爭目標直指將于2016年春開園的上海迪士尼。

一時間，長三角主題公園競爭硝煙再起。數據顯示，以上海為中心的將近200公里的半徑內，大型主題公園數量就有十幾家。而上海迪士尼開園在即，讓長三角主題樂園的運營商更是明顯感受到行業競爭升級的壓力。

在長三角區域主題公園競爭加劇的背景下，華東地區目前最大的主題公園中華恐龍園董事長沈波卻提出：中華恐龍園要“逃離主題公園”，令業界嘩然。

近日，常州恐龍園股份有限公司總經理許曉音在接受《中國經營報》記者采訪時表示：中華恐龍園宣布“逃離主題公園”，實際上是為了更好的回歸。其實從2013年，中華恐龍園方面就開始要走一條從純粹的主題公園的運營商轉型到投資+服務的整體方案解決運營商的“蝶變”之路。

長三角業態競爭硝煙再起

2014年，萬達在無錫投資400億元的主題公園落子，并高調宣稱將媲美迪士尼秒殺嬉戲谷、蘇州樂園。緊接著由“中國演藝第一股”宋城股份傾情打造的“中國演藝谷”在杭州盛大開谷，對外宣稱“中國演藝谷將像美國百老匯一樣，成為一個文化娛樂的流行聚集地。”

與此同時，2014年12月，由常州恐龍園股份的母公司龍城旅游控股集團(以下簡稱“龍控集團”)投資近30億元的游憩型免費開放式公園——迪諾水鎮也正式開放迎客。

長三角地區文旅產業分析人士指出：“以上海為中心的將近200公里的半徑內，長三角區域的大型主題公園數量不下10家，密度非常高，這其中有面對國際知名主題公園迪士尼樂園入駐的備戰，也有本土企業想在這一領域拓展疆土從而分一杯羹的戰略。”

常州恐龍園股份有限公司常務副總經理田恩銘曾在公開場合表示，迪士尼進駐上海，已經對華東地區的旅游產業帶來震動。但當前，隨著文化旅游產業日漸被看好，諸多商業大鱷開始紛紛關注此領域。目前在長三角主題樂園的密集投入，已明顯感受到行業競爭的升級。

長三角地區文旅產業分析人士指出：“以上海為中心的將近二百公里的半徑內，長三角區域的大型主題公園數量不下十家，密度非常高，這其中有面對國際知名主題公園迪士尼樂園入駐的備戰，也有本土企業想在這一領域拓展疆土從而分一杯羹的戰略。”

對此，常州恐龍園股份有限公司董事長沈波認為，在主題公園業界摸爬滾打十多年的中華恐龍園，敏感地感受到行業格局的變化，同時為一些投資者表示擔憂。“中華恐龍園是業內最早發出 逃離主題公園 聲音。

因為我們已經深刻意識到國內主題公園發展格局的變化，我們將從純粹的主題公園運營這單一業務衍生發展出五大業務板塊。這其中既有文化旅游景區運營業務、主題公園周邊業務、也有娛樂模塊化業務、主題酒店業務、互聯網O2O業務等等。”

數據顯示，2014年常州環球恐龍城共接待游客超600萬人次。經過15年的深耕，中華恐龍園已經完成了從單一主題樂園向集主題公園、溫泉休閑、游憩型商業、劇場演藝、餐飲住宿等于一體的綜合性文化旅游景區的轉型裂變，它已經成為中國一線的一站式旅游目的地。

立足“極大化” 押寶“極小化”

隨著競爭的加劇，掌控產業上下游的話語權幾乎成了近幾年主題公園業態的一大特點。這樣的轉變與主題公園既有產品形態吸引力變化有直接關系。

在國內主題公園業界，有兩個說法，一是全中國的主題公園70%是虧損狀態，20%是持平，10%是盈利。二是“一年興、兩年旺、三年平、四年下、五年關”，中國的主題公園生命周期逃不過5年的宿命。

事實上，定位為以旅游產業、文化創意產業、房地產業為主營業務的大型文化旅游企業集團龍控集團，在其旅游產業的布局中，2000年開園的中華恐龍園，目前依然是集團業務較為重頭的一塊。

目前，中華恐龍園收入的60%為門票，其他為餐飲和文化衍生品。據數據顯示，國內很多主題樂園門票收入占比非常高，中華恐龍園除門票外的其他收入比例在國內主題樂園業界已算是較高的水平，但想實現整體收益再增長仍面臨挑戰。

對此，恐龍園提出“極大化”、“極小化”發展模式，這也是目前主題公園的兩大趨勢。目前主題公園市場存在兩極分化的情況，所謂的“極大化”，就像迪士尼，有主題公園、商業小鎮、主題酒店，還有其他的配套，而整個迪士尼幾百億元的投入，主題公園只是其中一部分。

“極大化”就是順應了現在休閑時代的到來，構建一站式旅游休閑度假區，把人群留在這個區域，盡可能延長其消費時間。“極小化”則順應了當今旅游產品的多元化、人們的娛樂需求個性化的趨勢。

人們對主題化、娛樂化、輕小型的個性娛樂產品同樣有廣泛的興趣，需要更簡單便捷更隨意的完成娛樂體驗過程。

“現在看來，傳統的旅游+地產的主題公園發展模式已經不適應當前形勢的發展。 極大化 和 極小化 是我們發展的思路。我們在主題公園極大化方面已經有不少成功經驗，而 極小化 也就是公司的模塊娛樂 戰略，將成為我們下階段發展重點，我們從動輒上億的主題公園轉為輕小型的室內娛樂項目的研發。”

在沈波看來，這種“模塊娛樂”發展模式更容易被復制，也更具備發展潛力。他分析道：“首先，這種 極小化 的發展模式容易復制，幾千平方米的這種娛樂項目開發和打造非常容易讓主題公園的模式接地氣。

逃離主題公園，把我們多年運營主題公園的模式、經驗結合現實的市場需求以及產業發展的格局，挖掘打造精品化、輕小型、模塊化的主題娛樂產品，能夠讓我們在新的市場氛圍中找到藍海。”

而對于中華恐龍園這樣一個主題公園的航母型項目，集團也不斷地向極大化的方向去延展。對此，沈波還提出了一串數字：即主題景區的“24H12M80Y理論”。他介紹，24指小時、12指月份、80指年齡。也就是說，以游客需求為核心，為游客提供全天候、全季節、全年齡的文化旅游產品。

為了做到和滿足這一切，恐龍園母公司龍控集團在做精、做強恐龍園的同時，陸續推出了恐龍谷溫泉、香樹灣高爾夫酒店、恐龍城大劇場、三河三園運河親水之旅、迪諾水鎮等各種業態的旅游產品。

由此，恐龍園也從單一景點，發展成為集旅游、休閑、度假為一體的一站式旅游目的地——環球恐龍城旅游區。

回避地產+旅游路線

中國的很多主題公園都走的是旅游+地產路線。比如，華僑城旗下的歡樂谷，華強文化科技集團旗下的方特樂園等等。他們走的都是靠地產撬動主題公園的發展路線。

長三角地區文旅地產業內人士岳軍表示：“首先這些企業拿出主題樂園跟政府來談拿地的優惠條件。比如，安徽蕪湖的方特樂園，據說地價都相當便宜。”

然而現在整個大的環境已經讓地產+旅游的發展空間越來越小，土地的價格，規劃的要求，用地性質等等會越來越限制這種模式的發展。不少旅游地產開發商拿地會越來越困難，就算給政府開條件，政府也沒辦法來答應這樣優惠。

“目前恐龍園走的是輕資產發展模式，通過經驗的輸出，用模塊娛樂項目的推廣和輻射實現擴張。當然也會打造不同主題類型的項目。不僅如此，公司兩手抓 極大化 和 極小化 發展模式的同時，還會關注研究中間業態，適中面積、適中規模的產品我們也在研發。”許曉音表示。

對于公司“模塊娛樂”的發展前景，許曉音充滿信心。在她看來，這幾年商業地產發展速度很快，但是招商方面很多都是吃不飽，并且受到電商的沖擊還很大。主題公園“極小化”可以讓主題公園的娛樂性可以充分釋放，更加的普及和接地氣。

“舉個簡單的例子，比如打電玩你可以在家里完成，而其他的娛樂體驗你不到娛樂場所是無法完成的。而我們就是要深度挖掘這種模塊娛樂項目和產品，將體驗做到極致，讓游客可以不用去主題公園也能享受主題娛樂體驗。”