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在網上爭議沸沸揚揚了差不多十天后，身陷硅谷“蹭飯門”事件的個性化旅游平臺伴米網在前兩天（9月8日）終于對外發布了它正式的道歉聲明。

在這份道歉聲明里，伴米承認了在推出“公司游”及少數伴米被Facebook開除前后犯了一些錯誤，如下：

（忽視了）信息安全隱憂：我們知道硅谷大公司一直歡迎外界來參觀學習，但也有嚴格的安全要求。我們在這個環節的細節考量不夠縝密。

（忽視了）科技公司資源使用：我們沒有考慮到公司員工在公司游項目中并非只是拿出了自己的時間和精力，也利用了公司的免費資源。

（沒有發布）第一時間的聲明：我們沒有對Facebook員工被調查、被處罰的事件做第一時間的公開聲明：雖然我們很想站出來說明情況，但對事件的公開意味著一部分遇到困難的伴米隱私狀況會被公開，在未獲得當事人同意的情況下，我們不能擅自發布聲明。

“同時也對我們CEO在此次事件處理中不得當的言論表示深深的歉意。”伴米稱，他們已在第一時間停止了公司游的項目，對業務進行整改。

從公關角度說，這份聲明顯然來得遲了。伴米官方在風波掀起的第一時間作為當事公司卻保持沉默、或顧左右而言他，甚至創始人、CEO劉暢在朋友圈炫耀“PV/UV因風波增長”……這些表現把本來就在產品與運營上有瑕疵的伴米進一步推向了被輿論指責的位置。

Get到兩個點

1、伴米這場風波給其他公司（無論大小）帶來的教訓——其實也并不新鮮了——就是：公關危機之前，公司迅速自查自檢，第一時間承認錯誤并給出改進補救措施永遠是不二選擇。

2、除了公關角度的反思，如果去細究“蹭飯門”始末，其實它牽引出的是伴米這種商業模式承載的某種焦慮或挑戰——這些挑戰與焦慮，會多多少少是所有本地人（非專業導游）旅游服務平臺、乃至共享經濟共同面對的。

第二點是本文想著重探討的。

先說一下事情本身

可能有人會說，事實本身到今天還用得著再復述嗎？不就是騰訊前公關副總裁在硅谷創辦了一家個性化旅游服務公司，然后鉆了硅谷科技大公司比較開放的空子，讓這些公司華人員工帶中國游客去公司游覽、“蹭飯”什么的然后被舉報發現，從而予以制裁。

這樣的描述與事實輪廓大致相似，但有一點不對：“公司游”并非伴米的全部、也不是源起。

劉暢對虎嗅說，“伴米”這種本地人做導游的P2P旅游模式，之前就有人、包括傳統旅游行業的人嘗試了，我絕對不是第一個想到這個idea的人，但是有人做了一些嘗試就放棄了，為什么？因為它很難上量，很難規模化。有人帶著游客去酒莊，有人帶著游客去聽音樂會……每一單都是“單品單件”，而且每件服務都不是標品。

伴米于今年7月1日正式上線前后，很快發現自己面臨這個老問題。它在硅谷做的運營推廣工作不可謂不賣力，但如果按照當時的狀況，一個月下來合計也就幾十單的成交量。

在摸索過程中，伴米發現游客對參訪硅谷科技公司有比較強的需求，于是設計推出“公司游”，期望借此拉動流量與交易量。

果然，公司游板塊于七月中推出后，平臺的交易量一下就上了。上線的200多款“公司游”中，伴米都是各大科技公司里的華人程序員或其他華人員工，一個月下來，伴米平臺達成交易1800多單，其中60%是“公司游”，還有另外40%的交易量顯而易見也是由“公司游”帶來的。

值得注意的是，據劉暢說，上線的公司游里，90%標出的價格都是零元——這是伴米鼓勵的價格。這似乎證明，伴米團隊在推廣運營這款產品時，對讓程序員通過分享公司資源來獲取收入這事，心里其實是沒底的。

盡管之前就有一些線下旅行社通過華人員工把國內游客往硅谷公司里一單單地帶，但是旅行社跟華人員工私下有什么交易并不清楚，而伴米這做法，是把這個“往里帶”的行為臺面化、規模化，甚至有明碼標價的交易（不管這個價格是解釋為入門錢、飯錢還是去接送游客的油錢，這都是說不清的），性質一下就不同了。

果然，麻煩的事兒很快來了。到大概八月下旬時，一個Aribnb的實習生，因為做了伴米（他標的價格是50美元），被公司終止了實習協議。

這是劉暢知道的第一起因為有人做伴米而在工作上遇到問題。據她說，她立即下架了所有公司游產品。

但，盡管產品已下架，一周后，同一時間內，Facebook從西雅圖到硅谷的辦公室，還是接二連三傳來清查伴米并予以解雇的情況。劉暢說這是“競爭對手”在舉報他們。但不管怎么樣，做過伴米的華人員工的工作機會已受到直接威脅。從個別華人在朋友圈、微信群的吐槽開始，大家對伴米的指責與質疑之聲迅速上升。

這時劉暢開始覺得有壓力。她一度想對外發聲，但律師告訴她，這時最好公司別說話別攬責任，否則有訴訟風險…………

經過各種傳言紛擾混亂狼狽的十天，伴米在硅谷華人圈的口碑已到幾可稱為“公敵”的地步，最終，壓力之下，伴米還是發了文章開頭提到的那封公開信，認錯、道歉。不過伴米官方亦聲明，“從未收到過來自任何公司的律師函。我們也絕不會向任何公司提交伴米信息數據。”它還說，目前只掌握三個伴米被開除的信息。

虎嗅試圖通過伴米網找那三個伴米聊聊，被告知：Facebook跟他們解除協議時有要求，離職后不能對外公開發言。

關于后續，劉暢說了這么幾點：1、公司游伴米還想做，但會通過科技公司的正式渠道去談合作，成不成再說。2、伴米要從硅谷轉戰紐約、北京，運營重心會回到國內。3、“公司游”雖然因觸犯禁忌下架，但是這事給她在運營思路上帶來了啟發，但她暫時不肯透露具體是什么。

那么問題來了，伴米、P2P旅游平臺及其他共享經濟接著往下走，難道就不會遇到新的爭議，單品單類導致規模難擴張的問題又如何解決？這些問題，是伴米們商業模式中最大的挑戰。

對此，就個性化旅游、共享經濟沾邊的創業者聊了聊，以下是他們的一些思考。

共享經濟的邊界與爭議

如今全球共享經濟執牛耳的兩家：Uber與Airbnb，在各個國家與城市，都掀起過爭議，很多爭議點到現在也是被擱置的狀態。Uber不用多說了，Airbnb在美國受到的監管壓力與爭議，可以參看虎嗅此前這篇文章。

Get創始人任鑫（對，就是前些年做了今夜酒店特價后來被京東收購的那個任鑫，他又從京東出來做了這么一款共享經濟產品）說：

大部分共享經濟共享的資源可能都會存在問題。

比如，社會化快遞的快遞員本身是有本職工作的，他可能是京東的快遞員、或某家公司的前臺，他用午間半小時、或者順路帶了一個包裹，那這個行為算是有職業道德還是不道德呢？

比如，某個私廚飯局平臺，其食品安全衛生如何保障？它如果不受監管是否因此享有了不公平的競爭優勢？還有，從平臺方的角度，你是在分享社會資源，還是請了不用交五險一金的全職員工？

我再舉一個極端的例子：如果一家公司給甲員工掏錢上了MBA，并且與之簽訂了三年不得跳槽的協議；這位員工學成后也確實沒跳槽，這時他有個朋友請教他一件關于商業的事，他也用他在MBA學到的知識解答了，解答一次一點爭議不會有吧？

但如果每天晚上他都解答呢？并且最終用自己的智力資源幫助朋友創了業、他也入了股呢？這樣是否算違背他跟公司的協議？這根紅線在哪？……

隨著共享經濟的發展，大量類似事情會發生，會有灰色地帶。爆出爭議是好事，需要通過爆發問題來把一些邊界清晰起來，清晰起來后大家做事反倒會舒適一點。

規模、可復制性：P2P旅游平臺的最大挑戰

一位不愿具名的個性化旅游創業者跟虎嗅這么評價伴米：劉暢果然是PR出身，會造傳播，產品與宣傳有亮點。但是，“公司游本質上有點像Uber邀請大佬們做在車上面試的營銷活動，是否能成為一種商業模式，比較值得探討。”

“商業模式上：用戶對達人導游這塊是否真有剛性需求？愿意支付多少溢價？P2P旅游平臺是否具備收取服務費用的可行性？同時它在商業拓展上是否具備可復制性？這些困難都是需要攻克的。”

他說，他今年6月在日本和達人導游平臺的先鋒公司GetYourGuide的創始人之一Taotaob聊過。“他們算是P2P的始祖，不過幾年后就轉型了。大家都沒有發現一個很好的立足點。”

GetYourGuide由幾個學生在2009年創立于瑞士，整整四年后，他們才獲得1400萬美元的A輪融資。伴米跟他們相比，已是幸運與順利得多，正式上線前就拿到經緯數百萬美元的A輪。

但是，倔強生長的GetYourGuide團隊，盡管在拿到A輪后對外部仍信心滿滿要把P2P之路走下去，最終還是被迫轉型。現在，它已然是一家目的地旅游產品提供商。

再舉另外兩家做過P2P旅游平臺的例子：2011年創立的美國公司SideTour，于2013年9月被團購網站Groupon收購； 2011年于柏林創辦的Gidsy，于2013年4月被GetYourGuide收購。

據旅行家網站報道：要么，P2P旅游平臺就是將定位高度聚焦在一個細分市場上，比如總部在新加坡、原名為Even Panda的平臺，在經過4個月的“試驗期”后，于2013年初重新定位并更名為Clubvivre。

平臺調整后進一步靠攏細分市場，抓緊一個主題——美食。這樣實則是回避了達人導游平臺上品類與服務形態過于分散帶來的運營困難。

當然，以上好幾個例子都是前三四年的案例，這幾年隨著共享經濟、達人模式的興起，以及游客需求的升級，P2P旅游平臺會不會迎來新的發展？也不好一棒子打死。

窮游網CEO肖異說，“伴米模式還是能滿足一些追求獨特旅行體驗，又喜歡社交的出境自助游中高端旅行者的需求的”。他說，窮游也會在這方面作嘗試，“我們的’Citywalk城市合伙人’推出后的反響遠超出我們的預計。 ”

所以新問題又來了，如果類似窮游這樣的B輪公司甚至更大公司覺察到這個市場的興起，那市場會給伴米這樣的新創公司多少機會？

以下，引用肖異對伴米的點評做全文總結：

1）小而美不太難，但是要想快速上規模（用戶訂單規模和路線覆蓋）難度很大。很考驗團隊的能力、資本深度和競爭環境。旅行的頻次遠低于打車這樣的高頻需求。伴米上的路線產品也不如airbnb這樣很標準化的住宿產品。

2）用戶獲取挑戰。主流的入口都基本被大玩家占據。移動互聯網時代的精準用戶獲取比PC時代成本要高，難度也更大。

3）要同時面臨用戶端，導游端，平臺自身三端的精細化運營管理和系統的效率提升對團隊（尤其是沒有過落地服務經驗的團隊）的挑戰很大。

4）大環境的挑戰。在線旅游，尤其是出境旅游已然成為一片血海，各家都在all in，殘酷的價格戰將長期存在，留給初創小團隊的時間和生存空間都很小。

5）法律風險。這次Facebook風波只是一個引子。不少國家是嚴禁“無牌導游”的，包括還涉及到工作許可，逃稅等法律風險。

6）不過，在我看來，能力強的團隊就是可以把不可能變成可能。當年Airbnb剛起來的時候，也是所有人都不看好，覺得估值能過1B“很瘋狂”，現在都幾十倍了。如果所有都是康莊大路，一點挑戰、風險沒有，也就沒有創業者什么事兒了。