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經常被創業者問到有什么好的方向可以嘗試的?我也經常性的語塞。趁著前陣子假期整理了一下思路，也借用我們近期的一些分析研究，希望可以給琢磨創業方向的小伙伴們一些啟發。

簡單的講，就是盡量找一個體量巨大但是效率低下的存量市場。我給這種創業起了一個名字叫獵殺恐龍：Hunting The Dinosaur。

問題來了，去哪里找這樣的恐龍呢?

我第一次聽到明確的答案，是來自去哪兒的CEO莊辰超(CC)。那是2008年的時候我第一次碰到CC，我問他為什么要做旅游搜索，他的答案直白而又有點出乎意料。CC說他1999年第一次互聯網創業的時候，當時最火的網站是新浪。而新浪的諸多頻道里面，體育的流量靠前且容易吸引廣告主。于是，他們就做了鯊威體壇，并在幾年后順利并購退出。05年再次創業的時候，那時最火的公司是百度/谷歌。而百度/谷歌的收入構成里面，旅游是靠前的品類之一。他從這里看到了機會，投身做了去哪兒網。

另外一個會讓大家有所啟發的，是圍繞美國著名的分類網站Craiglist所發生事情。

2003年起，Craiglist借助互聯網的普及，迅速取代了凌亂分散的報紙黃頁廣告，成為美國流量最高的幾個網站之一，不經意間收入也爆發式的增長。

但是，由于產品上的不思進取，特別是移動端慘不忍睹的體驗(雖然如此，其網絡效應導致的內容優勢仍然巨大)，間接培育了無數創業公司的機會。幾乎Craiglist上的每一個分類，都產生了幾個創業公司。

上面這張清單里面的82家公司累計拿到了接近90億美元的融資，并有4家已經成功上市。

所以，仔細審視一下互聯網巨頭的收入/流量構成，說不定就會有令人驚喜的發現。

恐龍(機會)找到了，然后呢?

找一個四兩撥千斤的做法快速調整，快速推進。最近在研究健身市場的時候，正好看到Fitmob的創始人Raj Kapoor在接受訪談時候的一段話：

你覺得健身行業犯了哪些錯誤是Fitmob和Classpass想要更正的?

在消費者端，世界2/3的人口都有肥胖問題或缺乏運動，而現在的健身房卻解決不了問題。健身行業的創業者過去多是地產大亨，他們想讓你付費卻不使用他們的場館。那是個過時的業務模式。

你在運作Fitmob的起步階段，學到了哪些令人吃驚的事?

我們最初的愿景是為教練創造一個服務平臺，類似于Lyft為任何想開車掙錢的人創建的平臺那樣。挑戰在于，我們還需要找場地，并運作一個集場地，教練和消 費者于一身的復雜的三方撮合平臺。當我們看到ClassPass成長起來的時候，我們意識到針對現有的健身場館(而不是創造全新的庫存)是更合理的第一步。

Raj的三言兩語，很好的總結了他發現機會、推出產品、試錯并調整的過程。創業公司的資源都是非常有限的，圍繞一個存量市場去推進業務比試圖創建一個增量市場要容易且有效的多。