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1、不是所有的燒錢都是有效的。

燒錢能拉來客戶，但真的能拉來用戶嗎？燒錢的方式和針對的人群不對，即使花了再多錢，也是在交學費。

為什么呢？答案很簡單，拿美甲舉例，一分錢做美甲，是個女生就會想做，但她們全部是會定期消費美甲項目的核心用戶嗎？人是抓來了，但怎么找到真正的用戶？

免費之外多一種可能：付費業務

免費模式為你帶來了足夠多的客戶，現在就需要在他們當中甄選出你真正的用戶是誰，用一個你們精心策劃的用戶大禮包就可以解決這個問題：用戶是否有下次下單的沖動？

2、選好地點，提高效率

這里最值得舉例的就是滴滴打車了，還記得它剛開始做推廣的時候，也就是兩三年前，那個時候我們的手機還沒有4G，司機也沒有在車上裝一些七七八八的東西，用一次滴滴打車在使用現金付款的人看來，簡直有點怪異……而且因為網絡不太好，大家還頻頻掉線，黑馬哥有幾次就因為支付進度緩慢和司機大叔瞪眼互望若干分鐘。（據說，滴滴CEO程維在早期推廣滴滴的時候也遇到過這種尷尬的時刻，在展示產品的時候手機十秒鐘都沒反應，后來他想到一個小妙招：帶兩個手機做展示，哪個先響就用哪個。）

隨著時間推移，滴滴在司機群體中逐漸普及開來。后在滴滴地推秘籍之類的文章中，黑馬哥發現他們早期的推廣策略就是，在機場，火車站，南站，堵司機，做宣傳，現場演示，你有沒有見過他們拿著電腦向司機們宣傳“打車軟件好”的場景？當然，今天我們是看不到了。

前幾天，黑馬哥在家附近重溫了類似場景。這次創業公司是向我們小區的大爺大媽們推廣“兼職做飯”的好處，邀請你當兼職大廚，充分利用退休時間，在家就能賺錢云云。附近一位大爺還跟老伴游說，你也甭每天廣場舞了，搞搞這個項目我看行，而在創業一哥黑馬哥的眼里看來，這豈止是個小的兼職項目，這要是做大了，那又是一個分享經濟。

可見他們的推廣策略就是：小區門口，先做平臺一端，即大爺大媽，等他們來了，再喊人來吃飯。

你要找什么人群？找到他們經常出沒的地點，逮住他們。

3 、看看互聯網老兵們，早期都是如何做地推的？

業內傳美團有一支地推鐵軍，他們從阿里挖人的案例也早被津津樂道。美團地推做得好，其實想想道理很簡單：早期餐飲消費類的商家并沒有太多聯網意識，互聯網公司從業人員只有拿著機器一家家上門游說，當然，現在互聯網公司們再做地推的時候不用這么費勁了，也不用向奶奶解釋說自己真的不是在“小區里、一群人，幾臺電腦，大家都像打雞血一樣興奮”的傳銷公司了。感謝拓荒者。

滴滴打車程維：師傅，你有智能手機嗎？

（程維語）在北京西客站，嘀嘀打車花了3000元租了一小塊地方做站點，出租車流水一般地慢慢駛過，司機不能長時間停留。地推帶著筆記本電腦沖上去，敲著玻璃窗，問：師傅，你有智能手機嗎？司機說，沒有、沒有;地推就塞一張傳單進去，有智能手機就打這個電話給我，我幫你裝叫車軟件。有智能手機的，就直接從筆記本里拷貝安裝包，用戶名就是司機的手機號，密碼是原始密碼，讓司機照著傳單上的步驟回家學。

大眾點評聯合創始人李璟：火鍋的平均毛利是多少，你造嗎？

（李璟語）為什么需要地推呢？原因很簡單，服務業是做長尾的，客戶數量巨大。像做軟件的，幾十個客戶就能做(占)到(公司)業績的百分之五六十，但在服務業不行。上海有幾萬個餐廳，一兩個餐廳不(可)能占到總銷售額的百分之七八十，28原則在餐飲業并不是那么恰當。因為數量多，每一個商戶產生的業績和其他行業比相對比較小，必須要一個個去溝通，要很多人來做這件事情，必須要有大型的地推團隊，把整個長尾給抓緊。

在我們業務團隊內部，有一個龐大的組織叫做營銷學院，職責主要就是幫我們的員工進行專業化和職業化的培訓，盡快熟悉兩個方面的內容：一個是要熟悉互聯網知識。因為大眾點評有不同的產品線，不止有團購，還有廣告、優惠券。業務員就要清楚地知道，不同的產品在商戶的營銷、銷售行為中能夠發揮什么樣的作用，應該怎么來做一些安排。第二個就是熟悉相關行業的知識。比如說和火鍋店打交道的業務員，需要對這個行業的知識非常了解，比如火鍋的平均毛利是多少，旺季、淡季是什么，旺季什么菜可能比較緊俏，什么菜銷售不好，不同季節，哪些(產品)毛利高，哪些毛利低。還要清楚的知道，開店的時候做什么樣的促銷對產品有幫助，是打八折，還是打七折，還是送一個菜。這些知識業務員都是需要理解。

一個好的地推團隊，往往對行業環境和客戶的業務模式非常清楚，只有這樣，他才能和客戶進行有效直接的對話。大眾點評在這方面給出范例。

餓了么創始人張旭豪：地推團隊可以自己決定需要多少錢

2014年餓了么創業初期，400人的團隊，地推人員就占了50%，餓了么親身驗證一個成功的O2O項目就是靠強大的地推軍團搭建起來的。在接受媒體采訪時候張旭豪表示，餓了么的地推法則之一即是：給予地推人員充分授權，同時每個人對自己的推廣效果負責。

（張旭豪語）我們給予了一線地推人員充分的授權，包括費用分配、后臺的整個系統操作等，每個人對自己負責任，我們建立起了很完整的內部數據平臺，對于整個推廣過程進行有效的控制。我們是從自己騎車給人跑外賣開始做起的，大家從來不怕麻煩不怕累。

黑馬哥還在網上看到早期用戶對餓了么的一則評價，用戶也觀察到了餓了么早期的推廣模式，其中還提到打dota太晚而忘記吃飯的用戶場景，十分有趣：

（某用戶語）餓了么主要還是通過覆蓋寫字樓和學校進行擴展的，當初讀大學時，幾乎每個月都能收到餓了么的傳單，這名字也挺好記的。有次打dota沒下去吃飯，真餓了，然后沒找到外賣傳單，就想起餓了么，打開網站訂了幾份外賣，體驗還不錯，就一直用下去了。沒想到發展速度這么快，只能說剛好趕上了移動互聯網的O2O大潮，上車了。

美團干嘉偉：美團地推鐵軍是怎么煉成的

2011年，王興6次拜訪干嘉偉，終于從阿里挖來了這位管理牛人。他到了美團之后，補齊了美團在人員管理上的短板。

（干嘉偉語）業務策略其實沒有什么太復雜的，無非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質。我們每天早上拿出半個小時開晨會，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質量和堅持的程度有差異。

總結，在創業早期，特別是O2O項目，地推的執行力，對于細節的考慮，往往成為制勝關鍵。就連一張傳單的發放也有著極其復雜的邏輯和技巧。請看下面一位推廣人員的自述：

用戶拿傳單的場景，需要再被拆分成三個細分場景：

選擇接受傳單的場景

閱讀傳單上的內容的場景

根據傳單上的內容做出行動的場景

在這三個場景中，第一個場景的優化可以提高發傳單的接受率;第二、第三個場景的優化可以提高傳單的轉化率。在每一個場景上提升3-5倍轉化率，最終就可以帶來20-40倍的轉化率差距。