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該來的還是來了。

離美團大眾點評宣布合并消息才過了30天，昨天張濤和王興分別發向各自公司員工發出內部信，張濤證實其將在未來擔任新公司的董事長，不再擔任新公司的聯席CEO，從管理一線轉向長期戰略規劃；王興則將擔任新公司的CEO，不再擔任聯席董事長。隨著張濤轉任公司董事長，之前所謂的聯席制，已經破產。不再直接參與公司業務管理的張濤，實則是以一種體面的方式離場。

資本著急推動的“新美大”合并案，表面上看起來是取得了短期市場份額的提升和兩個品牌疊加的效應，但實際上，無論王興還是張濤，對合并后如何發展缺乏清晰的品牌規劃與戰略。隨著大眾點評創始團隊的逐步出局，其12年積累的品牌價值正在流失，而資方所希望的疊加效應也因為兩家品牌業務整合，而逐步退還其中一個品牌的領地給后來的競爭者。

新公司全線 “美團化”

新公司在加速 “美團化”。王興、張濤于2003年同一年回國創業。張濤堅持，12年點評；王興敢沖，辦校內、辦飯否、辦美團。

王興昨天在郵件里感謝張濤12年對大眾點評的付出，最后的一句 “既往不戀，縱情向前！” 宣告了點評再不是那個點評。

組織架構上，新公司設立五大事業群，分別為平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群和酒店旅游事業群，另外還有貓眼電影全資子公司。

今年7月，美團進行重大組織架構調整后形成外賣配送事業群、酒店旅游事業群、到店事業群，同時成立全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。后來到店事業群分拆為到店餐飲事業群和到店綜合事業群，原美團 COO 干嘉偉為到店餐飲事業群負責人。

這次整合新增的平臺事業群，負責點評用戶平臺、美團用戶平臺、POI 信息平臺、搜索平臺、商戶平臺等，負責全公司的市場營銷平臺，用戶體驗設計平臺等。

架構上，大眾點評遭遇 “虛化”，同時，新公司在人員配置上也只吸收了幾位來自點評的高層，在留任的高管中，多有 “東家”阿里和騰訊的背景。負責平臺事業群的鄭志昊，鄭志昊是原騰訊負責QQ空間的副總；另外是到店綜合事業群負責人呂廣渝，呂廣渝是今年年初加盟點評的老阿里系副總裁；來自大眾點評的姜躍平，將在新公司與負責人力資源及服務保障平臺，之前也為騰訊系高級管理人員。

此外，大眾點評最初創始團隊全面退出一線。除了張濤，大眾點評聯合創始人龍偉、李璟和張波在新的組織架構中全部 “消失”，聯合創始人和 CFO 葉樹蕻擔任新公司的代理 CFO，美團財務此前由王興妻子負責；加入點評較早的副總裁姜躍平與美團高級副總裁穆榮均一起負責人力資源及服務保障平臺；原點評的首席服務官王雨還被宣布 “退休”。

美團棄用點評品牌或成必然

此前筆者的文章中提到，并不看好美大在整合后1+1>2的戰略目標。現在證實，點評開始被 “消化”。

為追求所謂的協同效應，新公司合并必定會砍掉不必要的重復投入，會將兩家公司此前重疊的資源配置、人員、市場營銷體系，以至于商家系統的整合，逐步變成一體，這樣才能減少成本，降低虧損。然而，整合也會帶來新的動蕩，包括裁員或者員工轉崗（比如，兩家都有一個跑同樣片區的業務員，現在只需要一個，另外一個怎么辦？只能下崗，或者去開發新的商戶或地區），要知道，O2O的核心競爭在于服務，員工出走，公司發展不會沒有阻力。加上美團點評兩家公司雖然業務重合，但此前存在的文化差異較大，雙方協調短時間內不會消失。

美團、點評雙方在業務上的高度重合也將是導致點評被美團蠶食的一大原因。O2O是全新的商業模式，怎樣才是最佳的運作機制尚無明確參照。但國際上，有大量同類業務的兩家公司合并而喪失市場的先例，從中可以猜想一下未來美團和點評的命運。

2010年8月，松下獲得三洋電機80.77%股份，之后決定將三洋完全子公司化；三洋的所有業務和產品要么被收編、要么被剝離，原因在于品牌名稱的統一是松下全球品牌戰略的一部分，2011年底，松下方面便表示了要全面棄用三洋品牌。對松下來說，收購后其市場份額這一塊并未得到增強，三洋的原有領地日漸喪失。

諾基亞——數十億人的第一部手機，其全球市場占有率一度超過70%，但在微軟并購諾基亞手機業務之后，微軟Windows Phone在全球智能手機市場的份額不增反降，僅僅兩年光陰，到了2015年，目前Windows Phone在全球市場的份額僅剩下2.8%，并且還在不斷下滑中。

Google收購摩托羅拉，轉手再賣給聯想，聯想接手后正在榨干它最后的剩余價值，曾經主流的世界著名品牌現在淪落為邊緣品牌。

國內，優酷收購土豆，雖然暫時得到市場份額增長，但被騰訊視頻、愛奇藝、搜狐視頻等左右夾擊而導致持續巨虧，最終不得不賣身阿里套現。

誠然，多品牌運作的公司也并非沒有大獲成功的案例，但是，這當中有極其苛刻的先決條件。

以大眾為例，大眾旗下擁有并運作了眾多品牌，但前提是大眾有極為清晰的品牌運作思路。每個品牌有各自獨立的消費者定位，以奧迪和保時捷為例，很多車型的平臺和基礎技術都一樣，但因消費群的屬性不同，其外觀內飾等等細節設計都完全區隔化，奧迪保守沉穩，保時捷時尚出位。

而對比美團、大眾點評，幾乎完全重疊的品牌屬性，針對消費者群體幾乎一模一樣，所以說，美團幾乎沒有區隔點評的操作可能性，或許從美團的角度，也完全沒有在O2O市場保留大眾點評品牌的必要，美團棄用點評或成必然。

失去點評，新美大尚能飯否？

內憂：品牌認同被淡化

隨著張濤等眾多創始元老們的出局，大眾點評的創始精神注定會被美團文化取代。最為殘酷的是，大眾點評12年的品牌隨著創始團隊的邊緣化和出走，成為一棵還沒完全成材就已被截斷根系的樹。

品牌為什么重要？ 是因為品牌是企業的代名詞，具有超物質產品的價值。大眾點評經過長達12年的積累，雖然還處于虧損，但直到2015年上半年，以29.5%的團購交易份額居于第二位，這說明消費者對該品牌的認同還是有一定積累的。

然而，現在新美大的狀況如同在前文列舉的諸多公司合并整合的案例，整合的新公司在主營業務上必然只能運用同一個名稱和品牌去做原來兩個品牌在做的事情，所以更有可能的是，偏向某一個品牌，另一品牌還會延續一段時間，直到管理層認為沒有必要。

全球著名的“競爭戰略之父”邁克爾·波特在其品牌競爭優勢中曾提到：品牌的資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。大量品牌合并失敗的實例告訴我們，品牌作為一種無形資產之所以有價值，不僅在于品牌形成與發展過程中蘊涵的沉淀成本，而且在于是否能為其創造主體帶來更高的溢價以及未來穩定的收益，是否能滿足使用主體一系列情感和功能效用。

對于新美大來說，多年的品牌積累才是最重要的資產，尤其是積累12年的 “大眾點評”老招牌，其內涵價值其實比年輕的 “美團”要多。然而才幾日，原 “大眾點評”品牌的創始團隊就大部分出局，這對該品牌的延續和發展極為不利，同時對原大眾點評的人心和士氣也有挫傷。

其實，大家都看得到別家合并的真實案例，最終也會想想自己的命運。想必原大眾點評網的員工這兩天看到由騰訊并入京東的拍拍網最終被撤裁的下場，無論合并時說得如何天花亂墜，在他們內心深處還是會心存疑竇；而上級領導紛紛離開或者邊緣化，更加證實了這種猜忌。

類似的情況其實遠不止新美大一家，京東收購的易迅網其實也是一樣面臨雙品牌損耗困局，最終在導流完畢后，只可能有一個品牌存活。

外患：大牌競爭對手虎視眈眈

而在新美大的小世界之外，O2O新戰場正硝煙四起。

百度連接人和服務200億投糯米，Q3份額如預期超過20%。今年以來，與百度完成深度整合的糯米，在資金、渠道、產品支撐傾斜下，打通手百、地圖、去哪兒等百度所有能利用的資源，攻城掠地在團購、餐飲、電影、酒店、旅游、婚慶、到家服務等方面不斷擴大自己的地盤。隨著攜程最近新加入百度系，新美大酒店、旅游的生存發展空間進一步被壓縮，且百度的品牌影響力，也為糯米在商家和用戶的心中提供了可信賴的背書。在新美大根基飄搖之際，正在快速推進的百度糯米絕對是一個不容小覷的實力派對手。

此外，美團身后原本站著的阿里今年再起爐灶復活了口碑，虎視眈眈勢要在O2O領域分一杯羹，這更讓美團尷尬，甚至有市場人士認為，與大眾點評合并的美團或面臨阿里撤離套現。更甭提O2O領域還有很多正在創業創新的默默潛伏者，指不定某一天就冒出來顛覆和攪局了這個大市場。

點評品牌的萎縮、出局，多年積累的口碑和用戶積累的弱化和喪失，新美大業務整合的困難、人員出走、團隊文化的削弱，這些是擺在王興面前的難題。這些處理不當，或者說在資方的壓力下，王興短期內收拾不了局面，都可能導致新美大未來的戰略迷失，而這些，恰恰又給正滿血待戰的糯米們留下了機會。

今后，去點評化的美團新公司會有哪個品牌最終存活？那么消逝的那個品牌，其多年積累的口碑與用戶忠誠，最終可能雪化成泥，可惜。而新公司又是否能駕馭原本迥異的企業文化，這也成為美團面對競爭對手的戰略挑戰。