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去年夏天，我第一次見到常博逸的時候，他剛剛擔任羅蘭貝格全球CEO。當時，他帶著新書《輕足跡管理》接受我的采訪，還親筆簽名送了我一本。后來，他的這本書被翻譯成了五種語言的版本，在全球暢銷。這一年多，“輕足跡”的管理方式，打破了傳統企業的思維定式，成為羅蘭貝格為客戶制定戰略的重心。建議企業通過靈活合作，實現按需擴張，加強自動化與創新。再次見到常博逸，他的臉上寫滿自信和靈感。他一直在堅持以一個法國人的管理方式，領導這家德國企業。

在“輕足跡”管理理念中，常博逸描繪的是一個VUCA的世界。VUCA(Volatile, Uncertain, Complex, Amibuous) 也就是動蕩，不確定，復雜和模糊的世界。這種情況正是當今企業所面臨的錯綜復雜的經濟環境。這樣的背景下，領導者需要采取不同的領導方式，管理者也同樣需要改變。有效制定生存策略，企業可以更加靈活地應對復雜經濟變化，迅速做出應變。

我說，18個月不見，世界就好像變了個樣似的。他說，世界沒有變，我們的習慣倒是被改變了不少。他堅信，只要創造出好用的工具（usage），就不怕沒有用戶。他的新概念很多，這次主要談到的是兩組：一個是線性（linear）增長和指數（exponential）增長；另一個是象形(deceptive)階段和破壞性或者顛覆(disruptive)階段。采訪過程中，他用實際的例子解釋了這兩組相對應的概念，而且用的都是我們所熟知的企業。

一大批“破壞性”創新潮涌來，傳統企業要敢于自我顛覆

過去18個月，涌現了一大波像滴滴、Uber、Airbnb這樣的電商，它們似乎已經成為了行業的主流?，F在全球可能有超過10億人口正在考慮新的使用功能（New usage），利用所謂的互聯網+，來創造新的商業形態。像羅蘭貝格這樣的企業，每天都會接到很多新的創業企業的客戶來咨詢，這是近兩年的一個新趨勢。

“輕足跡”管理的理論是基于VUCA的理念（volatility, uncertainty, complex, ambiguous），這個理念意思是所有的東西都可以從無到有，而且可以被自己創造出來的東西所顛覆。所以現在我們看到的這些像Uber，Airbnb的公司，它們其實是從非常傳統的行業演變而來。就算是特斯拉，你可以說它顛覆了傳統的汽車行業，但是它畢竟還是一輛汽車。Netflix，你可以說它顛覆了傳統的HBO式的有線收看模式，但它畢竟還是基于人們現有的需求。所以人們顛覆的是現有的，有品牌、有市場、有用戶規模的東西。但是用戶規模已經不重要了，而是如何創造人們新的需求，也就是所謂的“大規模目的轉型”（massive transformation purposes），迎合數十億人口的需求，創造新的應用。如果很好用，以前又沒有人做過，那么很快你就會有指數效應（exponential impact），用戶自然聚集過來。

“輕足跡”管理傳統企業

我們也很想知道，為什么不是電信公司發明了Skype，為什么不是酒店集團發明了Airbnb，為什么不是出租車企業發明了Uber，為什么不是汽車企業發明了特斯拉……原因是雙層的。首先是因為企業的領導被很多層的隔閡屏蔽掉了一部分信息，因為這是“破壞性”的，人們刻意不愿讓領導者知道一些事實（就像“皇帝的新裝”）。另一個原因是因為傳統企業的技術非常強，有非常強大的IT部門，而且很穩定。比如我經營一家航空公司，安全性是我最需要考慮的。如果我有一家銀行，同樣道理，我需要保證賬戶的安全性。這種情況下，你的IT就不需要 “輕足跡管理”，而是“重足跡”，這樣也讓公司很難顛覆。這也是為什么我們需要在傳統的部門以外建立孵化器，減少IT部門對它們的控制，來鼓勵創新和顛覆的原因。羅蘭貝格兩個月前制定了一套“輕足跡”的管理應用模式，已經和一家500強企業簽署了好幾百萬美元的協議。這也是順應了市場的需求，企業是可以自我顛覆的，只是需要發明出新的手段。

常博逸觀點

特斯拉是汽車嗎？

特斯拉改變了造車的方式，雖然最終它還是一輛汽車。但是里面所有的軟件和應用，并不是一輛汽車。它的移動性、電子化、對于距離的控制等等，都讓它變得不像汽車。

iPhone是手機嗎？

在有iPhone前，人們也是用手機的，但是手機更像是一個硬件。當喬布斯把蘋果iPhone帶到世人面前時，人們才意識到，原來手機還有這么多新的用途。你看一下iPhone手機的用戶數量非常龐大，但是它其實不到10年。挑戰在于，人們過多地研究產品和服務，但是沒有考慮它的用途。

移動的世界

再說交通。它其實很簡單，就是點到點，沒有人會在意是用你自己的車還是別人的車，或者是用滴滴。地域也變得不再重要，你無論是在上?；蛘吣侥岷冢际且粯拥?。這是巨大的變化。用戶對于企業而言，分類發生了變化。以前是被垂直分類的，汽車、火車、飛機。現在一切邊界都變得模糊了。

智能可穿戴

總結一下，過去2000年，人們的思考是線性的，而不是指數型的。其實一開始這些科技是非常象形（deceptive）的，比如說Apple watch，最初時候你會質疑它，比如它是否有用，是不是值得買。但是隨著時間的推移，指數的曲線會漸漸超越線性曲線，于是就出現了所謂的“破壞性”(disruptive)。那個時候，所有人都希望有一塊智能手表，因為它的功能，讓你不得不用，就像蘋果手機一樣。而一旦指數曲線超過線性曲線，它們之間的差距就會越拉越大。

為什么愛馬仕要和蘋果合作？

因為如果你只是一塊手表的話，那么你必須在工藝上和對手來競爭，而且很可能你的工藝一年后就已經落后了。而當愛馬仕的工藝和蘋果的技術完美結合的時候，就有可能創造出顛覆性的東西。人們總是認為科技是非常象形(deceptive)的，但是科技卻是一切的起源(inceptive)，當它創造出顛覆(disruptive)的時候，對那些不相信的人來說已經太晚了。

無人駕駛車的前景

比我們想象的都快。從技術的角度來說，很多德國企業已經能夠實現無人駕駛車，盡管他們不像谷歌或者特斯拉那樣做大廣告。第二點，也是我們一直在強調的用途。人們是否會接受無人駕駛車？法律是否能將無人駕駛納入框架？政府如何保證無人駕駛車能安全上路？保險公司是否愿意為無人駕駛車上保險？這些都是問題。

實體店和電商

阿里巴巴過去一個“雙十一”取得的成功，也是OTO的巨大成功，未來線上的銷量還會進一步提升。我們看到阿里巴巴在蘇寧有投資，因此長期來看，實體店和電商之間會有一個平衡。因為人類最終是生活在現實世界里的。我們需要看得見得接觸，而不僅僅活在機器里。我們需要觸摸到產品，測試并且體驗。在人類那么長的歷史長河中，人們曾經說電影院會消失，因為有家庭影院的存在。但是后來電影院也沒有消失，但是我們又看到了網絡視頻的發展。所以整個世界是在搖擺的。我們看到亞馬遜開出了第一家實體書店，這里面就有很多用處了，人們不可能生活在虛擬的聊天室里，我們需要面對面的交談。所以你不能斷言這是一個線上或是線下的世界，而是一種平衡。

未來是消費者的未來

對于企業而言，最大的挑戰是來自消費者的挑戰。有兩件東西會改變世界：首先，他們手上的電子設備（包括智能手機）有信息處理能力。第二，這個設備將成為他們生活的遙控器。有了這個設備，當你進入一個實體店，或者見你的銀行經理、銷售員，你會很自然對他要給你推銷的東西有更加清晰的認識，通過社交媒體、網絡瀏覽器，或者通過所有的APP去了解。這樣就縮小了企業和個人的認知能力的差距。因為你會花更多時間在研究產品上，這樣信息就會越來越對稱，甚至消費者會知道更多。最極端的情況就是，企業最后變成了個人，你成為了企業.

物聯網厚積薄發

物聯網還處于象形（deceptive）階段，和很多其他的科技一樣。所有人都在安裝傳感器，在他們的洗衣機上、汽車里等等。希望利用傳感技術給自己提供更好的服務。問題是當我們有了所有的設備，現在還沒有一些用途產生了破壞性的效應。所有的企業面臨的挑戰是一樣的，他們都有大量的投資在技術方面。但是，直到目前為止，沒有創造出一種有用的東西。如果是初創企業，也就是我們所說的燒錢，讓企業更加強大起來，但是沒有人能夠提供一根線索，告訴他們怎么盈利。所以我們還處于象形（deceptive）的階段。但是我相信肯定會有顛覆性(disruptive)的東西被創造出來，只要有一兩個應用，打破過去存在的技術和人們的習慣，一兩個就夠了，我們就能進入到“破壞性”的階段，生活從此被改變。

“超體”智慧城市

城市有很多問題，污染、堵車、辦事不方便等等。我們還沒有看到真正意義上的智慧城市，看到的只是一些片段。智慧城市由三個元素組成：第一，是一個你享受生活和工作的地方；第二，你可以自由方便地做事情，不需要排隊等等，因為你的身份可以被識別，你是這個城市的智慧公民；第三，這個城市是超越現實城市的智慧城市，包括企業也可以是超越實體的，可以發展很多智慧客戶。城市只是人們居住的地方。

中國企業家精神

我在5個國家上班，在25個國家擁有項目，在60個國家穿梭旅行。我見過許許多多管理模式。中國是一個太不一樣的例子，我需要好好研究。所以我寫了一本書，叫做中國管理變革（China management revolution）。我認為有三個組成部分讓中國式管理與眾不同：政府的角色、創業的水平、文化。這些都讓中國式管理非常復雜、高深，而且這種模式還在不斷地演進。從某種程度上來講，也是“輕足跡”的一種反應：全面使用技術，非常強大的組織風格，文化色彩鮮明的領導力。