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11月26日，第六期執惠公開課如期舉行，海玩網CEO孫潤華為大家帶來了“出境游如何散發無限的魅力”的話題分享。此次公開課執惠旅游首次進行了千人語音同步轉播，2500人同時在線收聽，創造了執惠公開課新的記錄。

以下為執惠旅游整理出來的海玩網CEO孫潤華的精彩干貨分享：

大家好，我是海玩網的CEO孫潤華！

我和我的合伙人都是七零后，都很喜歡旅游，也正好都是兩個孩子的爸爸。我們發現最近這幾年，包括我們在內的周圍人都厭倦了只是走走看看，來去匆匆的窮游式流行，需要更加注重享受當地生活和更加豐富多彩的旅行方式，所以我們創建了專注于解決目的地吃喝玩樂痛點的海玩網。很高興今天通過執惠旅游搭建的平臺和大家分享我們在這個領域兩年多來的一些心得，謝謝大家。

Part1：為什么海外目的地市場如此性感

一、海外目的地的市場容量非常大

按照國家統計局的統計，有一億人次出境的話，平均每個人在海外目的的消費平均大概在一萬元左右。也就是刨去酒店的消費，其它吃喝玩樂購的消費大概應該是幾千億的一個龐大市場。

隨著的中國人收入水平越來越高和近幾年匯率的優勢，中國人到海外旅游的消費能力也越來越強，中國人越來越不滿足于在國外只是看看風景，來去匆匆，住便宜酒店，吃泡面這樣的生活；更加希望能夠享受目的地各種精彩的吃喝玩樂的節目，這也因此為旅游行業創造了一個巨大的商機。

二、海外目的地產品相對標準化程度差

海外目的地產品相對標準化程度非常差，比如一張游樂園的門票，演出的門票，隨上隨下巴士的票，更不要說像一日游，各種各樣的直升機活動等，他們描述的參數差異非常大。

例如：海玩網在做這些產品的時候就有二十幾套模版，這種標準化程度相對比較差的產品使得原來那個標準流程的OTA很難滿足銷售目的地產品。

這就給后來者一個機會：在巨頭轉身還比較慢的時候，能夠在這個間隙盡快在這個市場里面取得一定的地位，有一個立足之地。

三、海外目的地的很多小商家，信息化程度普遍偏低

在旅游行業里機票信息化程度最高，有全球的GPS；而很多目的地小商家普遍的信息化程度比較低。在酒店領域，最近幾年隨著PMS和各種OTA的興起，信息化程度已經普遍比較高，在這種時候對后來者的機會就沒有那么大。

但是在當地的小商家互聯網程度相對較低，這就給了互聯網企業一個機會，去通過技術手段改造他們的運營模式，這個改造的過程當中就蘊含巨大的商業機會。

四、海外目的地的資源獲取壁壘高

海外目的地資源獲取比較費時費力，而且有各種語言文化的障礙，所以資源獲取壁壘比較高，而這個高壁壘又為后來的小型創業者提供了很好的機會。

我覺得最重要的，還是在海外目的地這個市場上，目前為止還沒有一個勝出的巨頭。不像機票酒店已經有明顯的巨頭在這個市場上，這也為創業者留下了一個巨大的想象空間，未來誰可以在這個市場上占據領先的地位，應該說還未可知。

以上這些特點：市場容量大，標準化程度低，信息化程度低，壁壘又高，才造就了如此性感的海外目的地市場。

Part2：目的地整合面臨的壁壘和痛點

說到目的整合的壁壘和痛點，海玩網這幾年確實也遇到很多了，我覺得主要有四點：

一、資金投資壁壘

因為這個領域還不是很成熟，所以沒有辦法一下子做成一個平臺的模式。

世界各地的這些資源需要人力去一個點一個點的整合，并且跟商戶簽約，這樣就導致了它的成本高，整個鋪設周期特別的長。

二、語言文化的壁壘

因為這個目的地市場跟當年的團購市場一樣，都是要在地面去找很多的小商戶。但是和團購不同的是：泰國人的想法，法國人的想法，以及日本人的想法往往不同，他們的語言不通，文化也不同，在每個地方做生意的方法也不盡相同。

所以說如果要去不同的國家，除了要去用標準的一個方法論，還要懂得如何適應當地的一些文化。

三、如何制定一個體系化的自我擴張

適應這些文化的前提，那就是應該有一支能夠跨越很多個國家文化的一支團隊，這就給初創公司帶來很大的困難。

你如何指揮幾十個國家的員工能夠在不同文化差異，不同的管理體系下和諧地共存，這是一個巨大的挑戰。

首先要解決體系化擴張的問題。因為如果只有一個目的地，盡管你可以把一個做的很深，但是中國的消費者很少長期去同一個目的地。

為了增加復購的機會，你必須要擴張成很多個目的地，才能讓消費者在明年去旅行的時候再次光顧。這就需要方法論：如何能夠體系化的去擴張很多個目的地。

因為在這個領域，發展時間還比較短，所以又不太存在大量成熟的人才。在這種情況下，必然是需要把一些具備一定素質的人通過一定的方法論，把他們培養成合格的BD，合格的產品經理，合格的編輯運營人員。在這個過程當中，你會遇到很多的人力培訓以及體系制度，以及系統方面的障礙。

另外，目的地產品畢竟是要跟很多國家的供應商來進行合作的，不同的國家有不同的幣種，而且最近幾年不同幣種間的匯率變動還非常頻繁。

而我們設計的幾個目的地的這種碎片化的結算，往往是每一筆的結算金額不大。在這種情況下，想要高效并且在成本上能夠靠得住的計算方法，就要從財務角度考慮如何啟動建設這樣的計算方法，這需要花很大的功夫。

以上就是我對目的地整合面臨的壁壘和痛點的一些總結，也是到目前為止我感觸比較深的地方。

Part3：如何通過目的地資源整合提升產品性價比

做目的地市場，我覺得本質上是通過對目的地資源的整合，提升對客戶來講的整體的性價比。

在傳統的產業鏈中，這些目的地的產品通過當地的資源方或者tour operator傳遞給當地的地接社或者批發商，再進一步銷售給中國的組團社、批發商，然后再到國內的門店或者是一些OTA等零售渠道，最終再到達消費者手里。這么一個長的產業鏈，就導致了層層加價，最后消費者手中拿到的目的地產品的價格經常是非常驚人。另外一種，應該說是潛在的一種產業鏈：大量的目的地門票和活動通過資源方和tour operator，給到中國到目的地的導游或者領隊，再通過導游或領隊銷售給消費者。導游和領隊因為和消費者之間有巨大的信息不對稱，所以賣到消費者手中的門票，經常是價格非常高，甚至有一些不太正規的情況會加價兩倍到三倍賣給消費者。

現有的產業鏈的問題不光是層層加價使得最后消費者在資金上受到損失，同時，因為中間的環節非常多，所以當遇到問題的時候無法得到及時解決。比如消費者遇到問題時，先會找到零售商，零售商再去找到批發商，批發商可能再找到當地的一個大的批發商或者tour operator，最終才到資源方。而用戶在目的地遇到各種問題后，他們對時效性的要求非常高，于是在剛才提到的狀況下，他們就會覺得服務體驗非常差。

借助互聯網手段，新的產業鏈應該轉換成從當地資源方或者tour operator，通過像海玩這樣的平臺，直接到達消費者手中。這樣消費者不僅能享受到比較優惠的價格，更重要的是當消費者在目的地消費的過程當中遇到任何問題，都可以直達資源方來進行解決，中間的這個平臺只是起到一個服務支撐的作用，這對于消費者才是最安全的一種方式。

我們實際的工作當中，遇到很多消費者，價錢當然是很重要的一個方面，但更重要的是，由于很多人出國去一個地方都可能是一生一次，或者可能正好趕上他們度蜜月等重要時刻。這種時候，他們更加重視產品以及相應服務的穩定性。

所以說，通過對目的地資源的整合，不僅降低了價格，更重要的是提高了性價比，在性能方面給消費者一個更好的服務體驗，這才是做目的地旅游最核心要解決的問題。

Part4：目的地深度運營創造用戶深度體驗

談到這個話題我想很多人都有疑問，目的地運營公司和OTA有什么區別？在提供旅游服務電商這個價值點上，兩者之間的確存在很大的相似性，但區別在于目的地運營這種新興的業態需要加入更多的服務元素，包括行中、包括對服務的改造以及對服務體驗的整合。不同于賣機票和酒店，機票和酒店的需求比較明確，但目的地用戶潛在的需求是比較抽象的體驗，比如希望看到城市的風景，希望孩子在迪士尼體驗到的一種歡樂。在這種服務當中就需要大量行中的支持。比如，在大多數OTA里面，錢款兩清之后幾乎服務大部分就已經結束，而售賣一日游，用戶購買時才宣告服務的開始，當用戶到了目的地接受一日游服務時，怎么讓當地提供服務的人員與用戶順利對接上，這里面就面臨了大量的系統和創新服務的考慮。

此外，我們銷售目的地產品時不能僅僅原封不動的賣給中國客人，因為大多數的境外目的地產品的受眾都是歐美客人，但由于當下歐美的市場并不是很好，他們很希望大量的中國用戶來接受產品和服務，但中國人在語言和習慣上與歐美客人都非常不同，所以這種情況下如果只是把產品單純的放在平臺上銷售，其實并不能帶來很好的用戶體驗。

最后，目的地產品我們銷售的是單一的元素，比如一張門票、一個一日游，但對于用戶來講，如果他們希望在境外目的地休閑度假3-5天，那么如何通過產品的展現、服務流程上的幫助，讓用戶能夠得到體驗訴求的滿足，這也是很大的一個挑戰。通過客服與用戶的交流得知用戶需要的是一個整體的休閑度假體驗，而不是一個單一的旅游產品，這是購買目的地產品和購買單一機票很大的區別，所以，目的地的產品需要深度運營，幫助消費者去解決核心的問題，才能創造出良好的用戶體驗。

Part5：目的地市場的縱深想象空間以及境外游與旅游零售業的結合問題

目的地市場整個想象空間，遠遠不僅僅是做像海玩網這樣的整合平臺。其實未來目的地市場可以出現很多種角色，而且每種角色都有可能出現上市級別的大企業。

一、目的地供應鏈整合平臺

因為現在目的地資源分散在世界各地，中國消費者需要有一個大的超市，能夠去購買世界各地的當地的吃喝玩樂產品。游客會通過多種工具來觸達這些商品，但后臺需要一個很強大的供應鏈，能夠很好地與商戶接觸以及結算等服務，讓游客能夠享受到這個服務，這個是海玩網目前在做的一件事情。

二、目的地資源運營商

類似于國內的景域集團在國內運營景區一樣，其實國內很多運營商也可以走出去，在國外運營當地資源。因為首先國外資源價格比較低，其次中國人在服務方面有強項，中國人比較吃苦耐勞。比如說現在有公司在國外購買巴士公司等，來運營這些公司，這個在未來有可能會產生一些巨大的公司或是巨大的產業。

三、目的地產品深加工服務商

因為除了把原材料直接送到消費者手中之外，其實消費者有時候也需要一段時間服務的體驗，這時候就需要深加工的服務商。比如說把包車和目的地門票、演出整合成一個主題式體驗，再把主題式體驗產品給到消費者。相當于是在線的DMC，重新打包組合成新產品，他們的核心競爭力在于能否不斷生產出適銷對路的產品組合。

四、自由行是大的趨勢，那么，自由行的行前規劃就是一個痛點

這就需要目的地行程規劃服務商來解決，或者是提供行程規劃工具，再或者是定制旅游公司以這樣的形式來幫助用戶規劃行程，亦或策劃好主題式場景，直接給到用戶。

五、目的地購物

除了海淘之外，就是通過目的地的服務，可以給當地各種商城、DFS去引流來進行分傭，讓他們能夠到達目的地之前就購買好當地的手信，這些也是非常好的一種服務。

另外，我們在服務過程當中發現，有很多游樂園或者著名景區，它們實際上有自己的獨立IP，獨立IP會產生很多衍生品，比如說哈利波特的魔法棒，這些衍生品本身也可作為商品進行銷售，這些商品利潤空間非常大，用戶一旦喜歡這個IP，對產品的需求也會非常強烈。

還有一種就是類似于shopping fly的模式。游客在到達目的地之前就可以進行購物，然后到了目的地再去取。海玩網也有這樣的產品，這樣的一個好處是，大大節約了游客在目的地尋找商品的時間。

我認為目的地市場的興起，一定是產業鏈的興起，在這個產業鏈上一定會有多種角色都能夠生長成大企業。在這個領域要創業，關鍵是能否找準一個角色，把這個角色做的很深，把服務做的很好，在產業鏈上卡住位，這樣才會有很好的空間。

Part6：問答環節

問：關于海玩網的模式，需要用何種方法來提升流量呢？因為我感覺現在的旅游需求還停留在對于目的地的初識，尚未到探索階段。還有就是在需求本就較小的現階段，大的OTA還內鏈了一些目的地碎片化產品的銷售（如：攜程的當地玩樂），請問海玩如何面對這樣的分流？謝謝。

答：我認為，目的地旅游市場消費頻次較低，對于海玩網來說，很難直接在做C端的同時還做B端，我們的重點是做B端，做后端供應鏈，同時在C端會加強跟大的流量平臺的合作，以便獲得流量，并降低獲得流量的成本。

問：海玩與皇包車一個做車導、一個做目的地資源服務，請問您認為這兩種模式哪個會消費在先？

答：目的地旅游要承認它的多樣性，在不同的目的地用戶的需求點是不一樣的，比如在日本，自駕開車是非常不方便的，打車成本又很高，這就導致對包車需求就很高，但是包車費用平均2000多元錢每天，很高，在這種情況下，面對不同的人要用不同的產品來應對，對于海玩網來說，除了目的地產品之外，我們已經把境外目的地包車作為自己目的地產品中的一項了。

至于說包車和目的地產品哪個消費在先，這在不同的目的地、不同的用戶的決策需求是不一樣的，這個很難有個絕對的順序，這跟每個用戶的實際情況有很大的關系。

問：現在做海外目的地的互聯網公司競爭很激烈，請問海玩網的優勢有哪些呢？

答：看來大家對海玩網的興趣比對目的地市場的興趣要大，我認為海玩網在以下幾個方面還是比較有優勢的，首選海玩網建立了體系化的戰斗小組工作模式，通過這個體系我們能夠很容易地把具有一定素質的人聚集在一起，并把人員培養成合格的BD、PM、編輯。第二，通過這兩年的積累，海玩網在各個目的地供應商那里的影響力、品牌形象已經初步建立起來，現在我們的BD到各種展會上，只要說自己是海玩網的員工就行了，幾乎不用再做其他的介紹。最后，海玩網能夠讓來自十幾個國家的員工可以很愉快地工作、生活在一起。

海玩網做的是跨國的生意，完全由中國的員工構成不太現實，這就需要一種企業文化讓不同國家的人都能感到很融洽和諧的工作生活在一起，感到擁有安全感、感到跟大家成為朋友，這個需要從建立公司的第一天就開始培養。

問：對于目的地資源把控方面您覺得目前市場上海玩網與競爭對手孰強孰弱呢？如何做到對目的地資源的較強把控呢？

答：在目的地資源把控方面，我認為海玩網相對于競爭對手還是很有優勢的，首先是在交易量的基礎上，其次是在BD談判能力上，在這兩方面海玩網都比較有優勢。

因為海玩網在各個國家的BD都是當地人，比如法國的用法國人，美國的用美國人，他們具有語言、文化、思維模式等方面的優勢，更容易跟當地人打交道、做生意。

問：請問海玩接下來去解決目的地服務商供應渠道問題，現在市場上也有Rezdy、Trekksoft這樣的技術提供商，海玩和他們的區別和優勢在哪兒？

答：海玩跟很多的技術提供商一直在進行合作，我認為，就像一個企業做機票，既需要通過GDS技術與各個供應商庫存鏈接，同時又需要跟各個航空公司進行商務談判，海玩要解決的是跟各個供應商的談判問題，海玩也有自己的后臺系統，可以讓全球各地的供應商來用，因為并不是所有的小公司都能買的起大公司的軟件。

問：關于碎片化單品的平臺模式。我們也正在做歐洲碎片化產品，但發現多數消費者在沒有引導的情況下，單單購買一個活動/產品的轉化率非常低。特別是文化差異大，不熟悉的地區（例如歐洲），消費者需要的引導性非常高。國外viator的單品模式是基于國外旅行者成熟的情況下，得以很好的運營，但對于還需要教育的中國市場，海玩有什么好的策略嗎？

答：我認為這方面需要，無論在線上，網站上，還是線下及其他方法，需要建立一種導購機制，如果單純把產品擺在網上，消費者是很難做出決策的。