亚洲av永久无码精品成人-亚洲av永久无码精品放毛片-亚洲av永久无码精品古装片-亚洲av永久无码精品国产精品-亚洲av永久无码精品漫画-亚洲av永久无码精品秋霞电影秋

順榮資本夏偉峰：解讀B2B的五大投資邏輯

接下來看看B2B，為什么先講B2C，第一大家好理解。第二個，我發(fā)現(xiàn)很多的創(chuàng)業(yè)者和投資人用B2C的邏輯在B2B創(chuàng)業(yè)，我覺得這里面有非常大的誤區(qū)。首先2B和2C的顯著區(qū)別在哪里？ 

第一個是決策。大部分2C的服務決策都是很短的。解釋一下短決策和長決策，短和長是有兩層含義，第一個含義是決策時間的長短，我要買這樣一個東西需要多長時間決策，第二個是決策流程長短，所以你會發(fā)現(xiàn)B2C里面絕大部分是一個人決策的決策，有些大的消費品也無非加上幾個家人決策。但是B2B里面是兩個和兩個人以上的決策。 

第二個講全人群。因為在B2C里面，因為人與人之間的需求是大部分重合的，所以你很難發(fā)現(xiàn)全人群的服務，就是大家都需要的服務。但是在B2B里面，除了MRO，也就是非生產(chǎn)資料的某些領域和金融領域，是大家都需求的一個，其他的占企業(yè)大部分支出的領域，不同行業(yè)之間差距是巨大的。我生產(chǎn)一個手工器的企業(yè)是絕對不可能占服裝企業(yè)的面料的。這是一個重合與不重合。 

還有，高頻與剛需的表現(xiàn)。在B2C領域里面，如果你能提供非常高性價比的高頻、剛需的服務，那就意味著什么？意味著個人消費者會頻頻關注你的網(wǎng)站或者是打開你的App，但是在B2B里面，一個企業(yè)有這樣的東西，或者是有些東西頻繁采購，他會做什么樣的事情？他會請來一些供應商，選擇幾家供應商，簽訂一個長期的供貨協(xié)議。所以B2B的企業(yè)他更希望的是發(fā)展合作伙伴來幫助他們做決策。 

然后，再看支付。B2C里面絕大多數(shù)是一次消費一次結(jié)賬，屬于非常簡單的支付。但是在B2B領域，企業(yè)更傾向于多次服務，一次結(jié)帳叫月結(jié)，也就要剛才說的要有金融。很多中間商的環(huán)節(jié)其實你都發(fā)現(xiàn)是承擔很多金融的服務在里面。還有企業(yè)的支付，它需要滿足財務和稅務的需求。比如說支付寶完全不適用于B2B的支付，還有一個關鍵點，B2B的支付比B2C的支付一直以來都要完善得多，他們沒有什么動力要去做非常大的改變。 

聊完這些你會發(fā)現(xiàn)B2C與B2B的基礎是不一樣的，B2C因為它的特點導致他喜歡愿意在海量平臺的商品中購物。而企業(yè)它是專業(yè)性，決策也是復雜的，所以更傾向于建立多方面的長期合作伙伴關系，這就是B2B企業(yè)連接的基礎，它跟B2C企業(yè)從基礎連接上都是不一樣的。

熊貓資本李論：B2B要想殺出重圍必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務環(huán)節(jié) 

對于2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發(fā)生地點取決于影響交易的服務，如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領域，要想殺出重圍，就必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務環(huán)節(jié)。 

一、平臺能否擁有足夠多的決策人

在平臺發(fā)展中，至關重要的一點是：能否比傳統(tǒng)行業(yè)更有效地找到交易環(huán)節(jié)中的關鍵決策人，并且影響決策人。 

不同行業(yè)的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板，但TA一定是交易環(huán)節(jié)中的關鍵人（key person）。如在塑料原材料行業(yè)中，決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產(chǎn)品指標有要求的那個人。 

二、找到?jīng)Q策人最需要的相關服務

當找準決策人后，有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策？這就在于平臺能夠提供什么樣的服務。 

1、專業(yè)化的服務

專業(yè)化的服務因其知識性和針對性，在滿足用戶需求的同時，也構(gòu)建了平臺自身的壁壘。 

2.更為廣泛的周邊服務：金融、倉儲物流etc。

除了專業(yè)化的服務，能夠更加有效率地促進交易、縮短產(chǎn)業(yè)鏈、提升行業(yè)效率的應該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務。 

大部分時間，限制貿(mào)易公司發(fā)展的都是金融杠桿，同時大量B2B交易中牽涉到金融，如果從金融切入，對效率的提升應該是最大的。因為新的商業(yè)形態(tài)需要新的金融手段與之匹配并為之服務。亦或是說，新的金融手段本身有輸出的訴求，因此它也會主動尋找新的資產(chǎn)標的物和新形態(tài)的貿(mào)易商提供服務。 

傳統(tǒng)的金融模型受到制約，對新型的B2B交易和供應鏈提升沒有太大幫助，而新的互聯(lián)網(wǎng)化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務的可能性。通過互聯(lián)網(wǎng)金融服務的手段，迅速幫助企業(yè)成長，就是一個平臺能夠?qū)崿F(xiàn)的價值。

盛景網(wǎng)聯(lián)彭志強：機構(gòu)對B2B項目的熱情在升溫

現(xiàn)在確實有越來越多的基金管理人在關注ToB領域，包括IDG熊曉鴿的演講，認為第一個風口變化就是對ToB的關注。

從整個經(jīng)濟總量來看，相當大部分還在ToB領域，而且所謂ToB外延非常大，無論是機器人、智能制造、工業(yè)4.0，包括VR，其實跟ToB都有這樣那樣的關 聯(lián)和連接。對于2B和企業(yè)級服務來講這是一個小風口，大家開始關注，熱情明顯上升，這個趨勢剛剛開始，我們預測在未來五年這是一個非常可以確定的、非常長 期的一個趨勢。 

在中國，2B投資大約占到整個VC、PE領域投資的5-10%之間，而美國所有VC當中2B占到40%，以色列沒有本土的人口巨大市場甚至到80%以上，中國未來在2B領域、深度技術領域、企業(yè)級服務領域，這個風口是長期的、確定的、不可逆轉(zhuǎn)的。

以太資本卞愷靈：判斷B2B交易平臺的三個維度是市場、團隊和商業(yè)模式 

我總結(jié)了三個判斷B2B交易平臺的維度，分別是市場、團隊和商業(yè)模式。

一、市場決定天花板

1、市場規(guī)模太小，難以支撐大的B2B交易平臺

B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺較困難。

雖然越往下游走，市場規(guī)模變小、利潤率提升，但通常百億的市場對于B2B平臺來說天花板過低。

2、“逐漸消亡”的市場

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè)，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領域創(chuàng)業(yè)，團隊經(jīng)常會被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。

值得注意的是，一些基礎行業(yè)（如鋼鐵、紡織）由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大；而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。

隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上。但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟不平衡等特點在一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。

3、紅海游泳要謹慎

如果一個早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、類似商業(yè)模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的既往數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。

4、行業(yè)特征導致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造

不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應關系非常穩(wěn)定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標準化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。

二、團隊決定起點

1、團隊太傳統(tǒng)

“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”、“沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價值”、“和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別”……

有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯(lián)網(wǎng)的語言和思路，也有可能會被認為“傳統(tǒng)”。一個上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的。

2、團隊不穩(wěn)定

一些團隊的股權結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。

此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。

3、跟風創(chuàng)業(yè)

O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多，不少團隊屬于跟風創(chuàng)業(yè)。但是投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。

三、商業(yè)模式?jīng)Q定路徑和速度

1、媒體轉(zhuǎn)電商未必能玩轉(zhuǎn)

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉(zhuǎn)移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點等，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行。即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。

2、資源撬動不可持續(xù)

在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會、行業(yè)資深玩家、上下游標桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數(shù)據(jù)可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。

3、可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻

許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級結(jié)構(gòu)，用一級經(jīng)銷商的價格向下游供貨。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力，在流通領域中得到的低價不是長期無法復制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。

4、跨區(qū)域復制能力弱

聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘（未必是地方保護主義），但由于本地優(yōu)勢（最后一公里配送）、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會比較明顯，跨地域復制能力被質(zhì)疑。跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應未知，比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡需要在另一個區(qū)域重新打造，基于本產(chǎn)業(yè)的供應鏈關系并不能向別的區(qū)域遷移。

5、切入點沒有命中紅心

一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創(chuàng)造價值，再通過D點變現(xiàn)，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創(chuàng)造價值并獲得回報。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。

6、變現(xiàn)模式

前期為了擴大“熊六刀”是易一天使選擇投資項目的六大標準

" 熊六刀 " 是易一天使選擇投資項目的六大標準，即用戶和用戶價值、業(yè)務模式、營運模式、相對競爭、市場規(guī)模及創(chuàng)業(yè)團隊。

1、關于用戶和用戶價值，種子期項目尤其要注意這個標準。

創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)計劃書應明確告訴投資人，產(chǎn)品的用戶和用戶價值。種子期項目的用戶一定要精準，目標用戶群鎖定后，要了解其最迫切需要解決的問題。商業(yè)計劃書也很重要，雖然主要是理論，但也會出資進行證實，讓創(chuàng)業(yè)者向早期用戶不斷學習并改進產(chǎn) 品，實現(xiàn)價值證實及增長模式證實。在種子期，最關鍵的不是創(chuàng)業(yè)者發(fā)展的用戶數(shù)量，而是比競爭對手學得更多。

關于產(chǎn)品和產(chǎn)品價值。種子期項目，產(chǎn)品一定要有其核心功能及核心價值，形成獨特賣點，并要有明確的使用場景。創(chuàng)業(yè)者在自己行業(yè)里發(fā)現(xiàn)問題而去解決遠比自己想出一個問題而去解決靠譜。

在使用場景方面，也應該明確。比如想要出差、旅行，用戶首先會想到攜程，而想要網(wǎng)上購物，則立即會想到淘寶。因此，創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品要讓用戶有明確的場景聯(lián)想， 從而讓你的產(chǎn)品成為其首選。當然，附加功能也要有，因為這關乎用戶體驗，但并非在產(chǎn)品推出早期，而是在產(chǎn)品不斷通過早期用戶進行測試與改進的循環(huán)過程中完成。 

2、關于運營模式，關鍵要注意以下幾點：

首先，產(chǎn)品核心價值要提煉。一定要用簡單明了的語言提煉產(chǎn)品核心價值，從而給用戶留下深刻印象。創(chuàng)業(yè)者最好能用四個字向投資人概況其產(chǎn)品價值。例如，美國著名的快遞服務UPS的口號為 " 使命必達 "，聯(lián)邦快遞快遞的口號為 " 次日送達 "，美國的達美樂披薩口號為 "30 分鐘送達 "。這些企業(yè)的成功之處，不僅在于其對產(chǎn)品核心價值的提煉，還在于其為實現(xiàn)這樣的核心價值付出的巨大努力。

其次，用戶增長模式非常重要。常用的增長模式包括代理模式、廣告模式、病毒模式、口碑模式及粘度模式等。增長模式與用戶定位密切相關，不同用戶定位需要選用不同增長模式。

種子期項目早期用戶要限制在可控范圍內(nèi)，該階段用戶主要作用在于供創(chuàng)業(yè)者學習和產(chǎn)品測試，在早期產(chǎn)品功能不完善的情況下發(fā)展用戶反而可能導致?lián)p失該部分用戶。例如，偉大的Facebook，在獲得第一輪50萬美元投資之前，其早期用戶就只選擇了哈佛大學的學生。不到一個月，哈佛80%的學生都在用Facebook； 且每個用戶每天的使用時間在一個小時以上。前者說明這個產(chǎn)品有價值；后者說明通過病毒傳播的增長模式很有效。這是種子期項目投資人最關注的兩點。

對于其他三個標準，即相對競爭、市場規(guī)模、創(chuàng)業(yè)團隊，對于早期項目而言，重要性相對降低。 

3、相對競爭，越到項目后期階段越重要。正如雷軍所說，"不要因為戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。" 在相對競爭上，一定要有差異化思路。 

4、 對于市場規(guī)模而言，有時會與用戶價值存在沖突。用戶價值做得很深時市場比較小眾 ; 市場規(guī)模擴大，用戶增加，用戶價值就會做得淺一些。所有的天使投資機構(gòu)都希望投到的項目產(chǎn)品用戶價值很深，即用戶不得不用你的產(chǎn)品 ; 同時，能用這種產(chǎn)品的用戶群體要足夠大。投資人可以按其中一種標準來選擇擬投資項目。投資機構(gòu)寧愿投用戶只有兩百多萬而用戶一定會用這個產(chǎn)品的項目，也不會愿意投有一億用戶，但一定會用這個產(chǎn)品的只有5000人的項目。 

5、對于創(chuàng)業(yè)團隊的選擇。團隊領袖要實事求是、有激情、有信念、有優(yōu)勢、會學習。如果達不到這個標準，就要考慮團隊成員的集合優(yōu)勢，即聯(lián)合創(chuàng)始人要分別具備前述品質(zhì)，從而形成一種優(yōu)質(zhì)組合。

但凡早期項目，用這六個標準進行投前評估，基本上都能挑選出優(yōu)質(zhì)項目。種子期項目一般會經(jīng)過幾次轉(zhuǎn)型，有的成功，有的失敗。失敗者，或因為太貪心，或喜歡高舉高打，或太固執(zhí)或執(zhí)著，或太自以為是，對用戶價值、產(chǎn)品核心價值未進行充分證實。反之，用戶價值深，用戶規(guī)模大的項目，最終都成就了偉大的公司。

GGV管理合伙人童士豪紀源資本：B2B市場扁平化有巨大機遇 

一個是B2B市場扁平化，B2B市場比較傳統(tǒng)，中間環(huán)節(jié)特別多，導致效益不高。我們認為這個產(chǎn)業(yè)會發(fā)生這樣一些變化。首先是中間環(huán)節(jié)縮短，變少，我 一直認為任何一個行業(yè)只有中間的環(huán)節(jié)超過三個，就有變化的可能，其次是信息和現(xiàn)金流動變快。這樣的變化，會使得在傳統(tǒng)行業(yè)里頭，會產(chǎn)生新的巨無霸公司出現(xiàn)，尤其是在農(nóng)業(yè)、鋼鐵、化工等進行大宗交易的行業(yè)，顛覆的最有可能發(fā)生在這些行業(yè)。

雄牛資本李緒富：非常看好以互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式 

1、 我們非常看好以互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式，在中國經(jīng)濟30年發(fā)展的過程中，所有的產(chǎn)業(yè)鏈，所有的供應鏈都是落后，這落后體現(xiàn)幾個方面，低效率，高成本，不透明，所以這種落后的供應鏈必須得改變，這種改變的結(jié)果一定是高效能代替低效能，低成本替代高成本，不透明變成透明的，簡潔代替不復雜的。 

2、 我們看好這個模式對產(chǎn)業(yè)的價值。“互聯(lián)網(wǎng)+”引發(fā)渠道的變革，通過渠道的變革來引發(fā)集中，通過交易的集中來引起倉儲的集中，甚至是物流的集中， 在此基礎上，通過供應鏈的金融融通整個產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣一個過程中電商為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價值。從整個供應鏈角度來說，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)以后，這種優(yōu)化的空間還 是非常大的，我們這種模式為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價值。

*本文轉(zhuǎn)載自B2B電子商務研究院。