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很高興來到騰訊的創創騰訊班二期，很多同學在美國硅谷游學時都見過。創創騰訊班的大部分學員都已經過了A輪，所以我們講一下每一輪的創業融資節奏。什么時候應該做什么事情，對企業家真的很重要。

天使0-1：組建團隊，尋找商業模式

天使輪的時候，主要是組建團隊，尋找商業模式——你到底想解決什么商業問題。你的團隊非常重要，投A輪的時候我們希望看到這個團隊至少磨合了6個月以上。現在創業壓力非常大，節奏非常快，你和你的創業伙伴每天待在一起的時間可能比你和家人待在一起的時間還要長，在高壓狀態下相處這么長的時間，能不能愉快地工作，這是非常大的考驗。

很多項目出現問題，主要是因為團隊問題，而不是商業模式的問題。比如我們曾經投過夢芭莎，夢芭莎在電子商務領域曾經非常成功，但現在已經不行了，什么原因呢？就是因為兩個合伙人之間可以共患難但不能同富貴，公司發展壯大了兩個創始人卻鬧矛盾了。起因就是兩個人的股份，一個是51%、一個是49%。剛開始的時候公司估值不高，都無所謂，但是企業大了以后，就覺得這2個點差別還很大。

天使階段第二件事情，就是尋找商業模式。投資人最不喜歡聽那些很大空的概念，你千萬不要和我講做大數據、做人工智能、做CRM……這些東西太空太虛了。我想聽一個問題，就是你能不能在3分鐘之內講清楚你到底要解決什么商業問題？你能解決具體的非常痛的商業問題，這是我最想聽的，如果3分鐘之內你講不清楚這個問題，基本這個會可以結束了。

A輪1-10：磨合團隊，單點驗證商業模式

到了A輪階段，最重要的就是磨合團隊，證明你的商業模式。今天的商業模式和以前不一樣，三五年前中國互聯網可能還可以抄美國，美國一個商業模式成功了以后，在中國稍微改一改就可以用。但今天的移動互聯網創業，中國和美國同步，甚至比美國更早，像我們投的“回家吃飯”比美國更早，中國做了一兩年以后美國才最近剛開始起來。今天很多的商業模式在你們創業的時候根本沒有見過，我們只能說從邏輯上講是通的，但是實際上是不是成立，只能去驗證。

比如我們投ofo的時候，商業邏輯很簡單，我只能講在校園里這個模式是成立的，因為校園自行車是非常剛需的，而且頻次非常高。當時ofo的數據，在校園里一天一輛車能被騎8-10次，每單平均5毛錢，每天一輛車可以賺5塊錢，自行車成本是200塊錢，加一下維護成本，兩個月可以把那輛車的成本賺回來，這個商業模式是成立的。但是在校外市場，我不知道這個商業模式是否成立。校外市場很明顯，上班是從地鐵站到公司，下班的時候從公司到地鐵站，如果一天只騎2次，這車的錢肯定賺不回來。最好6個月之內能把你的成本賺回來，6個月之內能賺回來就是好的商業模式；如果超過6個月，那風險很高。

B輪：擴充團隊，驗證商業模式可以規模化放大

B輪的時候，要擴充團隊，驗證商業模式能不能擴張。在A輪的時候最好保持在50人團隊以下，B輪的時候可以稍微擴充一下團隊，到100多人。驗證這個商業模式能不能擴張，是不是可復制的、沒有地區特殊性的。在B輪一般擴充到3-5個城市會比較合適一點，不要太多。

很多創業者拿到一些錢就開始腦袋發熱，開始高舉高打。過去15年沒有任何一家互聯網公司是靠高舉高打成功的。所有最后成功的公司，在A輪和B輪的時候融資都非常困難，等融到錢以后，會把一分錢分成兩半花，非常謹慎節儉，最后才能成功。高舉高打的幾乎都失敗，龔海燕是非常典型的案例，實際上她是成功的創業者，做梯子網以后就高舉高打，攤子鋪得非常大，后來也不了了之了。攤子鋪這么大，接下來怎么做呢？所以千萬不要腦袋發熱，還是要非常節儉的去花錢，在可控的范圍內去復制商業模式。

C輪：專業人士彌補短板，迅速占領全國核心市場

再說C輪，今天的中國互聯網拿到C輪以后基本可以進入半決賽了，這時候你需要補充短板。這種情況下，一般可以擴充到20多個城市以上，這是在正常的商業環境下合適的節奏。

創業的切入點一定要“小而痛”

創業的切入點一定要“小而痛”。我們看到過很多創業項目，比如有個APP說微信現在存在很多問題，想顛覆微信，但是它說不出來具體解決什么問題。任何一個社交APP，做大了以后肯定會問題比較多，你光靠這一個點是顛覆不了微信的，要顛覆微信肯定要更痛的，更顛覆性的切入點。

過去15年中國成功的互聯網創業公司的切入點實際上都很小，“去哪兒”就是搜索最便宜的機票，“滴滴”就是打車。當初這些人為什么融資很難？就是因為切入點太小了，很多投資人看不懂，覺得這個切入點做不大。正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上。切入點很大的，要么是找不到聚焦的點，要么就是肯定是巨頭機會。比如像今天的人工智能，所有的巨頭都在投，那創業公司在里面能做什么事情？人工智能需要兩個因素：一是用戶場景；二是需要大數據來優化、調試你的算法，大數據都在巨頭手里，創業公司能做的事情非常少。我們看到很多的人工智能只能做toB的生意，你可能只能做幾億美金，甚至十幾二十億美金的公司，但是做到百億美金幾乎不可能。

百度為什么能成為500億美金的公司？因為它占據了PC互聯網的入口。但如果在移動互聯網時代，它放棄所有入口，包括AI，這個戰略是非常有風險的。即使你在AI上很強，但是你也是有高度依賴性，你依賴于其他巨頭，到時候不用你AI。而且在中國，這技術上差別可能很小，你可能做了100%的工作，但可能只比別人領先10%-20%，“二八原則”這時候都是成立的。舉個很簡單的例子，像餓了么，做一些反詐騙、反欺詐、反刷單等非常簡單的工作，可能就節省50-60%以上的工作，稍微深入一些就能做到80%的效果，最后的20%需要很高深的技術，所以你到時候真的需要衡量你這最后20%是不是值得。

證明商業模式前嚴格控制成本

今天的創業一定要嚴格控制成本，一定要嚴格控制刷新的速度。去年投資人見創業者，首先問的問題是，你的銷售額怎么樣？流水怎么樣？增長怎么樣？今天投資人會問：你有沒有毛利潤？你獲客成本怎么樣？你的毛利能不能覆蓋你的訂單履行成本？覆蓋了訂單履行成本以后，你剩下的毛利靠幾次訂單能把錢賺回來？

另外，盡快上線產品，千萬不要閉門造車，千萬不要幻想客戶需要什么，等上線以后你才能知道用戶需要什么產品，能獲得用戶的實際反饋。互聯網和傳統行業最大的優勢是反饋的時間非常短，傳統企業獲得反饋的時間需要一兩年的時間，比如建個餐廳、建個酒店，你必須把餐廳和酒店建成以后才能知道用戶反饋怎么樣。互聯網產品一上線就能知道，一兩天數據就能知道用戶留存怎么樣，用戶活躍怎么樣，這是非常重要一個特征，所以要充分發揮互聯網優勢。

“用戶留存”是我們最關心的數據指標

用戶留存是我們最關心的數據，因為大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶，不需要花錢獲取用戶的產品非常少。只有像微信這種社交產品才不需要花錢獲取，用戶自己靠口碑能幫你傳播，但這種機會可遇不可求，大部分情況下都還是要花錢去獲取。VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶，但是我們最關心的指標就是長期留存，就是你們買來用戶能不能留下，6個月以后留存怎么樣。月度留存率，前面兩個月下降速度會比較陡峭一點，但6個月以后就基本上會比較平緩，我們希望看到6個月以后能有20%的用戶留存。這個數據看上去不高，但實際上能夠達成這樣水平的項目非常少，中國互聯網沒有幾個APP在6個月以后能達到這個水平。極其個別的APP有翹尾效應，像滴滴，一開始用戶留存會往下走，等到時間長了以后，比如說司機多了，用戶體驗更好了以后，用戶留存會回來一些。有翹尾效應的APP基本能達到百億美金的市場。所以我們非常關注這個指標。

上面這張圖非常好的是你會看到每個版本，甚至每個運營策略調整，曲線都不一樣。你的曲線是不是改善，這時候非常清晰。投資人特別喜歡愿意看這種圖，就是你每次版本改善，每次運營策略調整以后，你的留存曲線是不是在改善？一開始用戶留存低一點沒關系，但是如果用戶留存率有提升的話，投資者也是愿意去投的。

我們可以看到80%以上的CEO非常關心這張圖（見PPT），我們見了80%的創業者，問留存數據是多少，他說我要問我們的COO，這基本上就可以否定你這個CEO了。所以對于創業者，對于CEO來說，你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據，而不是看用戶增長數據。

如何防御？依賴度、控制力、戰場縱深、管理難度

最后一點很重要，我們一直強調防御性。很多人講防御性對A股投資來講有點早，但是對創業者來說什么時候都不早，尤其在中國，千萬要想你到底靠什么來防御。像旅游這樣萬億級的行業，去哪兒是從前往后打，從入口端往后打；攜程是從供應鏈往前打。這兩個企業最后都要合并才能賺錢，沒有合并前一個季度虧掉9億人民幣。中國的互聯網真的非常血腥，你在任何時候都要想清楚你的項目是不是可防御的，今天的互聯網可能對手不是你能想象的到的，而是從你想象不到的地方冒出來，你可能一下子就被滅掉了，而且很快，就3-6個月時間。我們一定要想清楚對手有沒有可能從其他地方殺出來。   

我們有幾個關鍵點要關注：

第一，依賴度。你的流量是否有高度依賴性？你是不是依賴于其他的互聯網平臺？如果依賴于互聯網平臺的，可能這個防守能力就比較弱一些。今天如果你從其他互聯網平臺買流量，那其他人都可以買，那些巨頭更可以買，花錢買流量的防御性比較弱的。所以我們一直比較關注自有流量，我們為什么投去哪兒？去哪兒在很早的時期他們團隊就非常清楚，平均客戶成本多少，自有流量平均多少，這個數字非常非常重要，我們最喜歡看他們自有流量比例在不斷升高。一旦自有流量比例升高到50%以上，這個公司就很安全，說明你的品牌影響力和客戶品牌認知度都已經很高了。

電商為什么容易失敗？凡客打了很多廣告，用戶還是通過搜索引擎網站過去的。一旦等到這些廣告停掉以后，電商的銷售就不行。電商時代，那些投了很多廣告的公司最后都不行，因為流量依賴性還是非常高。

第二，控制力。客戶對你服務提供的控制力也很重要，像e家潔，做家政服務的，和滴滴差不多同時候起來的公司，但到今天e家潔和滴滴已經天壤之別了，這兩家公司很大的差別就是對服務提供的控制力。用戶是很容易和家政服務達成長期關系的，我覺得這個阿姨好，我就和她簽個長期合同；但是很難和司機產生長期關系，我不知道司機在哪，要和司機達成長期關系的可能性是非常小的。所以造成了兩個公司現在價值天翻地覆的差別。所以對用戶，對服務提供者的控制力，決定了你的防御力。

第三，戰場縱深。從一筆交易里面你能提到多少點？一些優惠券公司，像布丁優惠等，曾經都很成功的，但今天都已經沒有了。它和團購產品是同樣的用戶群，但是每一筆線下交易里面優惠券只能切1-2個點，團購能切5-10個點。點評和美團合并以后，可能切10個點以上。如果你的對手切的點數是你的10倍，同樣一筆交易里面，掙的錢是你10倍，那么別人靠補貼非常容易。點評、美團可以養線下隊伍，雖然他今天已經在壟斷上游，他希望把隊伍外包出去，把公司盈利做更好一些。當初他是可以養幾萬的線下隊伍的，但是優惠券根本養不起，優惠券完全是靠線上興趣去發展的，這時候你的用戶體驗可能就更不好。

最后一點講管理難度。美團想打餓了么，在進入市場的時候它已經比餓了么晚了三年的時間，要追上是很難的，雖然美團的執行力很強大，但是那時候追餓了么追的非常辛苦，即使靠補貼也基本很難追得上去。后來王興想了一招，那時候餓了么剛剛拿到C輪融資，在20個城市里有運營，是非常典型的一個C輪節奏。但美團那時候已經有20個城市了，所以他就希望一下子把外面擴大到200個城市，然后看看餓了么是否跟進。餓了么如果跟進的話，就意味著需要在很短時間內招幾千個人，他不可能在很短的時間內招聘幾千人、培訓幾千人，甚至管理好幾千人，這是非常大的挑戰。所以王興希望靠這一招來打餓了么，后來張旭豪還是頂住了，張旭豪思考幾天以后還是覺得跟進。因為中國互聯網如果在半年之內不跟進，在進入一個城市比對手晚6個月，基本就沒戲。任何一個時間窗口都這樣的，只要晚6個月進入，沒戲了。所以他必須要跟進。如果不跟進，半年以后，就被邊緣化了。

后來餓了么開發了一個非常強大的移動管理系統，在總部每天夠能跟到每一個城市，每一個交通員工他的情況怎么樣，他的培訓怎么樣，他的業績怎么樣，他的拜訪活動怎么樣，他需要靠這個移動辦公系統來管理好每一個人。

*本文轉自光大鋼鐵團隊。

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