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最近5年是移動互聯網狂飆突進的5年。按照創新工廠的預判，這股浪潮的爆發將按照工具、娛樂、本地商務的順序逐級推進。果然，基礎工具、社交、游戲、電商、教育、內容……強大的颶風分波次席卷而來，幾乎勢不可擋。入侵一直推進到“本地商務”這個關鍵節點，陷入膠著。

互聯網侵入線下本地商務的第一個波次：千團大戰，流血漂鹵。 

互聯網侵入線下本地商務的第二個波次：O2O大戰，泡沫伴隨著資本寒冬剎那崩裂，血戰之后幸存的美團、滴滴也是深受燒錢之困，飽受爭議，前途未卜。

互聯網侵入線下本地商務的第三個波次：資本變得更加精明冷靜，也更加保守，入侵聚焦在了共享單車這樣的局部領域。

國家仍然在高呼著互聯網＋，要用高科技的力量實現各個產業的全面升級、淘汰落后產能。很多媒體和理論家們仍然在說著“整合分散需求、構建線上撮合的大平臺”的O2O故事。但是創業者和投資人們卻冷靜了許多，理論上看來很有前景的事情，未必就是一個好生意。

這種冷靜的第一個關鍵詞是“合并”。滴滴和Uber合并了，58趕集合并了，美團點評合并了，時不時又有消息說要把糯米并了，這一出出相愛相殺玩得人應接不暇。形勢大好時“燒錢”，資本寒冬了就開始“合并”，最終都是千方百計要在一個成為風口的品類打造出一個壟斷性的“頭部”。  

這種冷靜的第二個關鍵詞是“擁擠”。一旦某個領域得到初步驗證還算靠譜，資本就會瘋了一般地涌入，唯恐被落下。于是共享單車領域，從摩拜、ofo、永安的三國大戰，到小鳴、騎唄、優拜以及近期巨額融資的野獸騎行團隊做的小藍單車……轉眼之間千車大戰一觸即發，甚至傳聞滴滴也要做單車了。在回收領域，當愛回收開始燒錢大鋪廣告、建線下門店的時候，回收寶也獲得強勢資本關注，半年完成兩輪融資，回收領域熱度迅速升級。

然而，在更多未被市場驗證的領域，或者已經有項目先行但是折戟沉沙的領域，比如美容、生鮮、社區電商、私廚吃飯、家政……總體的氛圍是悲觀的。這些領域不能說沒有市場，也不能說沒有需求，只不過線下產品和商業模式下、拿下它們要付出的巨額成本，不是一般的資本可以承受的，即便可以承受，如此的投入對比遙遙無期的不確定回報，這也絕對不是一筆好生意。

人口紅利正在褪去，流量成本迅速抬升，整個戰場仿佛在剎那間凝滯了，一時間輿論高呼“風停了”。那么，互聯網的“線下入侵”是否已經到達了能力的極限？伴隨著微信小程序的推出，新的流量紅利是否可能重新帶來O2O的爆發？

二、共享單車的轉捩點？

在幾乎所有的融資分析和PR報道中，“共享單車”（準確地說是b2c出租單車）都是近來難得一見的“靠譜賽道”。有沒有需求？絕對有，一線城市的最后三公里需要這么個代步工具。市場大不大？絕對大，一二線城市的規模，已經足夠容納好幾個摩拜了。運營成本低不低？各種技術手段逐步壓低邊際成本，而用戶初次繳納的租金直接可以變成現金流。

同時，這類項目看起來是不需要陷入補貼大戰的，騎一會5毛錢還需要補貼嗎？

更關鍵的是，共享單車是可以“快速回本”的，比如某單車只要每天被用戶使用6次，半年就可以回本，剩下就是賺，哪怕報廢了也沒關系。

看起來，理論上已經無懈可擊了吧？

理論上無懈可擊的項目，現實中往往值得警惕。在O2O大熱的那兩年，我們幾乎每天都能聽到理論上工整精致、無懈可擊的商業計劃，看到野心勃勃的互聯網人想要顛覆某個傳統領域，看到野心勃勃的傳統行業老板們想要借互聯網來個“第二春”。可是接下來呢？事實告訴我們，互聯網人常常低估了線下的水有多深，傳統老板也忽略了互聯網不僅是一個載體，更是一種植根于深層的“基因”，這不是聽幾堂互聯網思維課就可以解決的。

很多項目的問題不是理論上有硬傷，而是從邏輯看太完美了，你能想到別人也能想到，結果所有人都一哄而上、硬生生給做死了。

恰恰，單車項目最大的問題是“壁壘不足”。

試想一下，盡管一線城市“最后三公里”的出行需求是確實存在的，但這種需求的時空分布卻是非常不平衡的：某些區域需求量和使用頻次會很大，有些區域幾乎沒有；某些季節需求量很大，某些季節幾乎無法使用。于是在實際運營中，就會出現一個個局部的“熱點”。

共享單車可以快速回本、形成規模經濟的核心在于“高頻使用”，在于平均每天至少被使用那么幾次。而使用頻率的保證，關鍵在于“熱點”區域的供需平衡甚至供不應求。伴隨著單車項目的不斷普及，用戶的使用習慣被培養，需求和頻率一定會上升，但是另一個危險在于——如果單車項目的玩家太多，以致在局部“熱點”領域內供大于求呢？

幾乎無法想象用戶對某個品牌的單車形成特定的“品牌忠誠”，往往是眼前有哪家的車就用哪家。那么局部熱點區域“供大于求”的結果一定是各家的使用頻率都被攤薄，回本速度逐漸降低，但是運營成本依然擺在那里。

不，運營成本還有可能上升！因為供大于求、頻率攤薄幾乎必然會導致“惡性競爭”，于是一段時間內偷車、破壞、涂抹二維碼橫行……是不是有點熟悉？這不就是千團大戰、O2O掃碼大戰的翻版嗎？

共享單車的玩家和投資人們只能寄希望于彼此默契，不惡性競爭，同時不要有更多的新玩家涌入，讓還沒有充分培養起來的市場越分越薄。可是最近幾個月的事實基本就是打臉，這……可能嗎？

當然，或許筆者在這里過于悲觀，最糟糕的局面可能不會出現。但是龐大的線下市場，為何往往陷入巨大泡沫和囚徒困境？本來好端端的掙錢項目，為什么最后大家一擁而上結果都不掙錢了？

泡沫和投機從來不是中國經濟的專利。在美國歷史上，從鐵路到運河，從石油到汽車，也曾不止一次地陷入今日互聯網一樣的境況，看到機會了大家就“一擁而上”，結果最后尸橫遍野、一哄而散。但是，放到更長的維度上看，這些泡沫盡管最終幻滅，但是客觀的結果都是使美國的鐵路網更發達了、運河系統更強大了、高樓鱗次櫛比、交通車水馬龍。    

從這個角度說，O2O們即便是泡沫也確實改善了我們的生活，美團、滴滴成了最終的幸存者，他們無一例外地燒錢、無一例外地飽受爭議、無一例外地承受高昂代價，最后在差一點就死去的瞬間挺了過來，成為最后幸存者——這“燒錢二寶”。“重”是他們命定的劫數，一旦挺過去，“重”卻也能成為壁壘。

除此之外，那么多的o2o已經或正在死去。生與死之間，關鍵是什么？

三、有需求與需求“劃算”

在我們剛開始創業的時候，導師們總是高歌著：去發現人們的需求吧，只要有需求，就一定能做出一番事業。而一旦某個被追捧的項目陷入困境，他們的總結也一定是“那是一個偽需求”！

事情真的這么簡單？拿O2O項目來說，在線找家政、找按摩師、找美容師……真的是沒有需求嗎？真的就是“偽需求”嗎，好像并不是那么簡單。

需求是商業的關鍵，但并不是唯一解釋。底層貧苦人民的就業、教育、醫療都有需求，這肯定是真需求，那你創業公司去解決試試？

有人說，O2O項目不是簡單用網絡對接需求就可以了，他必須縮短行業鏈條、消滅中間地帶，真正提升行業的整體效率。也有人說，移動互聯網的項目要“高頻、剛需、標準化、痛點明顯”。講的其實都是一個道理：

一個事情不是有需求、需求大就行，還得看你的解決方案是否“劃算”，只有劃算的需求解決方案才具備商業可行性。一個需求再強大，如果你的商業方案要付出巨大的成本和代價才能勉強hold住，這就絕對不是一個“劃算”的需求，你一定要去滿足就一定會落到坑里。這是大多數O2O的死因，簡單套用已有的模式，研發app、搞免費補貼、拼命地推……結果發現按照這個模式，要拿下這個市場花費的可不是一般的錢，只能破產。

有些領域，即便我們再開動腦筋、巧妙創新，按照現有的技術和產品條件，也很難找到一個“劃算”的方案。想想美團滴滴們付出了多大的代價，這還是在出行吃喝玩樂這樣“高頻剛需”的領域，那么在其他的領域呢？

找不到“劃算”方案的領域，就是移動互聯網在技術和商業上的“能力盡頭和極限”，就不是一般創業公司可以玩得轉的，甚至成熟公司也要勞民傷財，這個時候你得明白要收手了，移動互聯網這股大浪已經打到了邊界。

如何識別“劃算的”有商業潛力的需求？兩個字，效率。

四、效率的本質？

餓了么的創始人張旭豪說，唯一不變的是用戶要以更低的價格、更快的速度、拿到更安全的食品和產品。互聯網思維的導師說要找比起對手有10倍效率的領域……講的都是效率。

效率，就是更小的投入，更大的回報。

移動互聯網之所以能以摧枯拉朽之勢，迅速地侵入人們生活的每一個領域，“效率”是一個重要的勢能。以筆者專攻的社交領域為例：

人們為什么紛紛使用微信，一定是因為它的溝通效率遠遠高于傳統的線下溝通和電話短信，無論是金錢和精力更小的投入，還是語音、視頻等更豐富的回報。為什么想要顛覆微信的產品紛紛失敗，易信也好，來往也罷，其實是因為相較于微信并不能提供更高的效率，即便在局部有了些體驗提升，相較于換app“轉移關系鏈”這個巨大的轉移成本，也微不足道。高成本、低回報的事情有幾個用戶會“有情懷”去做呢？

人們為什么曾經熱衷陌陌，一定是因為它提供的異性勾搭效率遠遠超過傳統的街搭，搭訕附近的妹子忽然變成了一件觸手可及的事情。人們后來漸漸不用了，一定是因為這種“勾搭”效率嚴重降低了，搭訕沒人回，回了也是微商、酒托、特殊職業工作者。而為什么陌陌的直播火了，恐怕是對于已經鎖定的人群來說，在直播中勾搭妹子的反饋，已經遠遠好過社交軟件了，至少那是真人，至少她會說聲“謝謝點贊”，至少我可以砸錢送禮求口播。夜店變成了夜總會，生意又紅火了。

效率就是更低的成本、更高的回報。但它又是綜合系統的，某方面的效率提升可能帶來其他方面的效率下降，進而導致“效率紅利的褪盡”。這就好像陌陌上勾搭別人的效率看起來提升了，但是“選出優質異性、獲得有質量的溝通體驗”這一點的效率就下降了。一旦用戶不再關注前者、開始關注社交的質量，問題就來了。再比如，私家汽車的出現提高了人們的出行效率，但是一旦大量私家車投入使用、城市里處處堵車，出行效率反而下降了。

整體來看，移動互聯網項目的效率紅利主要有三：

• 1、相較于傳統商業，更容易獲得巨大的流量紅利，進而實現指數爆發、規模經濟。 

• 2、相較于傳統商業，能給用戶帶來更好的體驗——更小付出、更大回報。

• 3、相較于傳統商業，互聯網公司的運營模式效率更高，邊際成本逐步壓低，邊際效益迅速提升，進而快速爆發成為巨型企業。

這就對應了三個指標：市場普及效率、體驗效率、運營效率。

五、效率的計算公式

對于項目前景和關鍵戰場的預判，對當下效率的計算、對效率變化的預判非常關鍵。為了論證這一點，筆者會舉出幾個項目（美團、滴滴、共享單車、上門美容）一一對比，但絕無詆毀之意，代表的也是一家之言，只是提出了一種分析項目的思維方式。   

這兩天朋友圈里有這樣一個說法：滴滴、Uber、快的，以及其他公司在這個市場上，至少砸了一百億美金的真金白銀，這里面絕大部分其實都是用來補貼打架用的，最終的結果就是三家合并，換個角度想這個問題，如果他們一開始就合并，其中絕大部分的資金并不需要用來補貼，換句話說，絕大部分錢其實并沒有多少價值，而這部分的投入，都需要在以后的運營中給賺回來……漲價這個事情，就是必然的趨勢了。另外，從商業投資角度來看，一百億美金的真金白銀投入就換來一家估值375億美金估值的公司，估值和現金回報比例是3倍，這個估值如果是這家公司的上限，那么回報期限越長收益就會越低，最終可能就是一個失敗的投資。

這個說法有沒有道理，還是存在算法漏洞，讓我們往下看。

1、市場普及效率

就是一個項目被市場快速接受進而高速成長的可能性，就是看市場對這個項目“敏感不敏感”，人們看到這個產品是驚呼“怎么不早點出來、我太需要了”，還是一臉懵逼、需要教育培養才知道它的好。市場普及效率包括幾個方面：

a、用戶規模

美團、滴滴針對的是一般大眾用戶，出行、吃喝玩樂這樣的需求，幾乎所有的人都會有。

共享單車主要針對的是一二線城市、存在“最后三公里”問題的白領上班族等。

上門美容針對的是25-40歲、收入較高的女性。

b、需求迫切度（疼痛度）

滴滴針對的痛點是：打車難、服務差、黑車無法監控，幾乎每個人都曾深受其害.

共享單車針對的痛點是，“最后三公里”沒公交、打車劃不來、不想買自行車，這對一部分人的感受是強烈的，另一部分人則完全懵逼看不懂。

上門美容針對的痛點是，不想出門去美容店？怕被美容人員推銷？筆者不知道。

c、場景頻率

美團、滴滴針對的是高頻場景，共享單車是中高頻。

d、其他的“時機” 

比如非典事件給電商帶來了難得的機遇，微信支付的流行對于O2O的推動。

總體來說，一個人群規模大、場景頻率高、痛點清晰且用戶深受困擾的市場是“易感”的，只要你的方案足夠強大，就可以得到快速傳播。但是如果市場不那么敏感、問題不那么顯而易見、用戶需要培養和教化，你要做的要么就是精細運營、活下去、等風來，要么很可能就是砸錢補貼培養用戶習慣，但是結果……

2、用戶體驗效率

就是“體驗提升度－體驗成本”。

a、體驗提升度

一個創業者說，我的產品解決了用戶什么需求、體驗怎么怎么好，這是沒有任何意義的，你還得論證相對于已有的方案（無論是線下傳統的，還是其他互聯網項目），究竟在體驗上帶來了什么了不起的提升。這就好像今天你做了一款app，可以讓用戶和別人語音和視頻對話，但是現在市場上已經有微信了，你這個體驗提升等于0，這恐怕是很多社交項目失敗的根本原因。

美團外賣帶來的體驗提升是明顯的，以前電話外賣就那么幾家還得記著號碼，現在打開美團隨你選。

滴滴帶來的體驗提升也是明顯的，再也不怕打不到車了，打到車了以后還能評分、司機師傅態度好了很多呢。

那么上門美容和推拿呢？體驗真的好了很多嗎，就是因為懶得出門？

b、體驗成本

用戶體驗要達到一個理想狀態，這個成本還真多。比如：

用戶的認知慣性，我就是習慣了老辦法，你這個方便、但我不習慣。

用戶的轉移成本，你這個東西是很好，但是放棄原來的我做不到。

平臺的啟動成本，一些平臺必須在供需雙方達到一定規模的情況下、體驗才能最好，這就需要冷啟動，這是一道坎。比如，某某專車優惠力度是大，但是一打開發現周圍沒幾輛車，體驗怎么可能好？

產品的交互成本。用戶都是懶惰的，如果一個產品使用復雜、打開以后找不著北，你就是再好也會被放棄。這個交互成本要足夠低，想到就用、一步觸達、迅速滿足、用完就走。

安全問題及其他副作用。你的產品會不會帶來安全方面的擔憂呢，比如人們對滴滴中存在黑車的擔憂，比如人們對上門服務侵犯隱私的擔憂。

在千團大戰中，當拉手們爭先恐后到處刷廣告的時候，美團卻苦練內功不斷提升產品力，免預約和手機端支付的一路領先，迅速降低了人們的使用成本，真的做到了隨時隨地想團就團毫無負擔.

3、企業運營效率

互聯網公司一定因為更輕的模式，而獲得比傳統行業高得多的利潤，一個服務千萬用戶的公司可能只有十幾個員工。反過來說，如果這種運營效率的優勢不再，要滿足需求搶占市場需要燒錢填補無底洞，這個公司就遲早要完了。商家運營效率主要看三個方面，運營優勢、運營成本和邊際成本效益變化趨勢，這個相對復雜些，在此只能簡單羅列、未必準確。

a、運營優勢

運營優勢可能來自于所處的行業，也可能是因為企業自身。具體有：

行業利潤和現金流打造能力。比如這里所說的上門美容和回收寶，都屬于行業利潤相對較高的領域，而美團、滴滴和共享單車則是薄利多銷、更易形成現金流的項目。

傳播擴散和快速擴張能力。你的項目容易獲得“眼球效應”嗎？好的項目都是能快速傳播、形成口碑的，這種傳播迅速或許是因為行業本身（比如情趣用品這個領域可能需求強，但傳播起來就不那么容易，大家有點不那么敢說），或許是因為公司已經掌握了強大的流量獲取能力，比如百度用自己的流量做糯米，又或許是因為項目本身的標準化能力，使其可以低成本地快速擴張。

關鍵資源整合和壁壘打造能力。每個行業都會有那么一些稀缺的關鍵資源，房地產要搶地段，做社交網絡要搶關系鏈，做社交媒體要搶KOL和PGC……并且這個稀缺資源在不同階段可能還是變化的，在競爭中活到最后的公司往往是在時間窗口內搶先占據了關鍵資源、對后來者構筑了壁壘：微信建立了龐大的關系鏈、后來的社交產品就很難找到空間、因為轉移成本也太高了；美團強大執行力的線下團隊拿下了一到五線城市的本地商戶，競爭優勢就非常明顯；谷歌、蘋果這樣的高科技公司在科技專利方面足夠領先，這也是對手無法跟進的壁壘，技術就是核心資源。

相對的，沒有壁壘、找不到關鍵資源的行業都是恐怖的，因為很可能會陷入砸錢補貼的囚徒困境，你砸錢滅不掉對手，但不砸錢用戶真的就跑了；再比如單車這樣的領域，用戶往往是有車就用，不大考慮是哪個牌子。在這樣的領域，往往陷入玩家一擁而上、一哄而上的同質化惡性競爭局面。

b、運營成本

履約成本，完成一次服務，我們大概要付出多少成本？比如上門美容這樣的項目，看起來用手機、不需要場地成本是下降了，但實際上對美容師而言、長途勞頓導致大量成本花在了路上，而美容服務所需要的較長時間，導致訂單量并未有效上升；美容服務的非標、用戶對于陌生美容師的不信任，又會導致服務成本的提升，“總覺得對方在胡”，結果就是滿意度打分很難上去。

基礎運維成本，一個公司在產品研發和運營上投入的成本。

獲客成本，獲得一個用戶要多少錢？獲得一個忠誠用戶要多少錢？像現在很多項目獲得一個有效用戶要百元以上，最終流量轉化卻遙遙無期，簡直可以去死了。

線下潛在成本。太依賴一些線下資源了，結果被牽著鼻子走，議價能力非常低；或者這個行業水太深，信息高度不對稱，潛規則橫行，你信心滿滿、進去以后發現完全不是那么回事。

不確定風險。第一個風險是用戶作弊，產品的規則漏洞常常被利用，最終因為大量的虛假作弊行為蒙受巨額損失，代表如app的刷量、Uber的刷單；第二個風險是惡性競爭，這樣的情況在o2o和外賣混戰時已經出現，試想一下，如果未來單車項目開始互相噴涂二維碼、結果將怎樣；即便沒有來自用戶和競爭對手的威脅，政策和法律風險也往往如影隨形，滴滴好不容易收了uber，卻因為網約車新政陷入窘境，而直播、p2p項目也正面臨著日益巨大的管制壓力。

c、邊際成本效益變化趨勢

互聯網項目的運營成本不是固定不變的，往往伴隨著自身發展和市場形勢的變化，迎來爆發性的增長，或者陷入逐步惡化的紅海泥潭。好的互聯網項目都是可以指數爆發的，邊際成本不斷下降，邊際效益不斷上升。

預測邊際成本效益的變化情況，主要看兩個：一是伴隨著用戶的不斷涌入，會不好出現“規模大網效應”，邊際成本逐步攤薄，用戶接受越來越快。二是一旦大量同類型對手模仿和跟進，有沒有可供利用的壁壘，還是會因為一哄而上的惡性競爭導致最后大家都賺不到錢。

從這個角度看，千團大戰、千車大戰、自行車大戰都是慘烈的，因為同質化對手的涌入導致惡性競爭的出現，很多一開始根本沒有考慮到的成本都出現了。但是這樣的項目又必須快速擴張去形成“規模大網”，只有這樣才能逐步壓低邊際成本、取得對對手的優勢。

最可怕的是到最后出現幾個惡戰不休、相持不下的寡頭，誰都想取得壟斷性勝利，誰都滅不掉誰，誰又都不敢輕易讓步，最后陷入一次世界大戰陣地戰那樣的窘境，投入巨大資源，傷敵一千自傷八百卻無法取得寸進，同時又不敢不投入、因為那就意味著徹底認輸——這是標準的囚徒困境。

總體來看，現在已經幾乎沒有哪個創業項目可以三大效率齊占，每條賽道或多或少都會存在著這樣那樣的問題，需要打硬仗、熬過最艱難的苦日子，活下去，等風來。而這個公式放在這里，也只是為了大家理清思路、分析各個變量之間的邏輯關系，比如傳播能力強的項目往往獲客成本低，但是用戶的海量涌入也可能導致運營成本特別是作弊風險激增。

一個項目的效率優勢不是一塵不變的，某方面的效率提升可能帶來另一方面的效率下降，而在不同的發展階段整體效率也會變化，會有意想不到的成本出現。人口紅利褪去，人們對下載新app不再敏感，資本寒冬的出現導致投資人更加保守……新情況不斷出現，對效率又得有新的預判。

六、會有新的機會？

最后，讓我們回到開篇的問題，互聯網對線下本地商務的入侵到達能力的邊界和極限了嗎，有沒有新的機會？2016年是一個節點，是時候好好回溯一下過去幾年在線下本地商務的進擊和挫敗，展望一下未來，盲目悲觀和盲目樂觀一樣不可取。

第一波機會，出現在顯而易見的高頻剛需領域，出現了美團滴滴這樣的大公司。

第二波機會，出現在不那么顯而易見的高頻剛需領域，摩拜、ofo和其他自行車公司正在激戰，伴隨著市場逐步教育和成熟，或許會出現幾家利潤不錯的大型單車出租公司，或者就像開篇說的那樣……

那么接下來呢？是應該繼續進擊、尋找合適的領域，還是該等待技術的重大突破、平臺的更迭、新的人口紅利到來？

現在看來，第三波機會會出現在中低頻剛需、但是利潤較好、有行業壁壘的領域，比如回收領域的機會。值得注意的是，由于小程序的推出，或許這些平臺的獲客成本會迅速下降，畢竟用戶不再需要下載一個app，才能使用你的線上線下服務。

這是一個新的變數，但有幾點需要注意：

1、目前公布的小程序信息，似乎并不支持過于復雜的產品機制，所以你幾頁搞不定就別玩了；

2、沒有關注機制，用戶的重復調用是一個問題，不像app放在桌面上每天可以看到，所以如何鎖定用戶針對特定場景的心智是一個問題；

3、沒有統一的應用中心可以刷榜的情況下，創業者們或許應該把更多的心思放在事件營銷、病毒炒作之類的高效傳播和口碑打造上，或者……你不怕燒錢也可以去地推呀，哭瞎。

一味砸錢補貼的時代已經過去，要想死的快，只要砸錢快，新的時代首要的問題是精打細算活下去。然而太陽底下并無新鮮事，一個市場有點紅利就一擁而上、到最后大家都不賺錢一哄而散的悲劇不斷重復，或許只有有行業壁壘的領域才可以艱難挺到最后。也只有那時，關于眼下的移動互聯網是否到達能力邊界，才會有一個最終的答案。

需求足夠硬，痛點足夠準，模式足夠劃算和高效……那一天即將到來，在無盡的迷茫黑夜和流血漂鹵的惡戰之后，讓前行者更加努力，讓旁觀者拭目以待。

*本文轉載自虎嗅網，作者張俊，野路子產品菜狗一枚，創業在上海，打磨全新產品中，運營sns lab社群，事件營銷研究者，微信號：biohazard2015。歡迎勾兌，吵架不回。

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