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近日關于途牛與攜程度假合并的傳聞甚囂塵上，途牛更罕見地連續兩次表態，先是總裁嚴海鋒嗆聲“從未聽說此事”，之后又發布了官方嚴正聲明，有意思的是在途牛嚴正聲明前一天攜程“搶先”否認合并傳聞。微博大V的言之鑿鑿與兩家表態的爭先恐后讓這一事件瞬間變成了“羅生門”。

也許無風不起浪，但關鍵是我們要透過迷霧看清事情本源。也難怪，攜程收藝龍，控去哪兒，風頭正勁，意欲一統江山平定四方也不奇怪，虎視眈眈的也許不僅是途牛，更有美團點評的酒旅事業群。但如果我們從更深遠的視角看旅游市場的話（注意不是旅行），可能會看出途牛堅決否認的底氣和未來十年中國休閑度假市場的機遇。

執惠認為，目前雙方合并并未到最好的時機，途牛與攜程度假市場占有率難分伯仲，途牛的微弱領先及休閑度假市場的空間會讓雙方期望差距拉大，況且海航先前年內兩次增資途牛，高達26.61%占比的第一大股東地位重倉途牛也是態度堅定明確，且途牛主要創始人尚有超級投票權在牢牢主導這艘大船的方向，目前看雙方合并機會渺然。

未來旅游是綜合資源的競爭，股東背景加上途牛在休閑度假領域的十年深耕使途牛底氣充足，十年來構建的五大體系支撐起途牛CEO于敦德所言的“有遠見的差異化”。執惠2016大企業復盤計劃本期帶領大家回顧途牛2016年一路走來如何形成今天的格局和布局。

在途牛十周年“一路之上”發布會上，于敦德闡述何為“有遠見的產異化”：十年前堅持休閑度假領域，避開OTA廝殺激烈的機酒產品為主的商旅領域今天看來是有遠見的，但堅持十年不變卻是難得專注和穩定，十年后的途牛走向集團化，推出合伙人制，金融創新，深耕細分領域，夯實品牌，著眼生態培育開啟下一個十年。2016年對途牛來說是關鍵的一年，一方面要承受虧損壓力，同時也更上一層樓，逐級創新。2016年途牛差異化五大體系逐漸清晰。

一、構建出發地和目的地服務體系

作為旅游中介服務商，經過多年發展，OTA在經營方式上已經開始新的演化。很長時間以來，在線旅游企業的軟肋是缺乏專業的旅游服務能力和目的地接待體系，因為旅游產品服務與普通標準商品預訂不同，從產品預訂，到消費過程、售后保障，需要強大的體系化服務。

在今年10月份杭州阿里云棲大會上，馬云提出：純電商時代已經過去，未來十年是新零售的時代，未來線上線下必須結合起來，旅游更是如此，未來十年將前所未有實現線上線下融合。

在出發地方面，途牛自2014年5月上市以來，持續推進O2O戰略布局，發力區域服務中心拓展。截至目前，途牛已在全國范圍內擁有180家區域服務中心，基本完成一、二線城市全覆蓋，擴張重心已延伸至三、四、五線城市。實現線上、線下服務有效融合在一起，可以為消費者提供更豐富的產品和更貼心的服務。

在海外目的地方面，途牛也已在馬爾代夫、巴厘島、曼谷、普吉等地擁有11家境外目的地服務中心。通過大力拓展目的地服務與合作，途牛在境內外目的地的領先優勢持續擴大。

隨著區域拓展戰略的深入，途牛區域服務中心不僅承擔了出發地、目的地用戶服務，還包括資源采購、市場推廣、供應商合作、線下活動等功能。新增區域服務中心對途牛SKU豐富度的提升也起著不可替代的作用。財報顯示，截至2016年二季度，途牛為消費者提供的產品SKU數由上個季度的165萬增加至170萬。

二、大交通服務體系

交通是串聯起用戶和目的地的重要載體，以航空、火車票、汽車票、租車為要素的交通是旅游業的重要入口，同樣由交通預訂亦可以延伸出豐富的旅游消費需求。而此前途牛接受海航的控股投資亦是看重海航豐富的航空資源，二者可以實現資源及戰略訴求互補。

從今年一月份開始，途牛啟動大交通服務體系構建。首先從機票方面開始，途牛繼續深化機票領域布局，打造以“機+X”為切入點的產品模式，與海航集團旗下西部航空聯合。作為西部航空官方銷售合作伙伴，途牛通過官網直連的方式，與西部航空開展客戶互通的深度合作。與首航深度戰略合作，聯合推出“首航·途牛假期”品牌，整合首都航空的航空資源優勢與途牛目的地旅游資源優勢，打造高性價比“機票+地接”動態打包旅游產品，并完成全渠道合作，首創“機票+地接”打包產品。10月30日，途牛又與福州航空開啟深度戰略合作，攜手推出“福航?途牛假期”聯合品牌。途牛還首創“航司品牌日”活動，與航空公司聯合推出熱門旅游目的地產品，讓用戶能夠以更實惠的機票價格輕松出游。

相對于機票預訂，用戶在地面交通方面的預訂更為高頻，途牛希望為用戶提供一站式交通票務服務，滿足多樣化交通需求，同時提高平臺用戶粘性。目前途牛已完成以“機票、火車票、汽車票和租車”為核心的大交通業務布局，與其休閑旅游產品形成深度整合。

三、供應鏈生態體系

目前旅游行業整體互聯網滲透率在13%左右，其中以機票、酒店為代表的標品滲透率最高，但對于眾多目的地碎片化的旅游服務來說互聯網滲透率仍然很低，比如在線景區門票滲透率大約5%，郵輪滲透率不到1%。要保障用戶體驗，需要在線旅游企業具有對線下資源的掌控力，然而，缺乏對線下資源的掌控，一直是在線旅游企業面臨的短板。如何為游客提供更加豐富、質量可控的產品和服務一直是OTA企業努力的方向。

途牛近年來不斷加大對上游資源的投入，直采比例不斷提升，到現在已經超過36%，長遠來看，直采能力的提升不僅可以增強對資源把控力，還可以保證用戶的體驗，同時降低采購成本。

在上下游協作方面，2016年途牛將機票、酒店、主題游三大品類的供應鏈端能力開放，與合作商共享途牛的流量和產品整合優勢，重點打造“+X”旅游生態圈。此外，由途牛孵化的笛風假期同業分銷平臺成立一年來已經躋身行業前三甲，吸引了3.1萬家分銷商入駐。對途牛自身來說，笛風假期能夠提升途牛采購規模，從而提升途牛議價能力，降低庫存風險；對于分銷商來說，笛風假期為分銷商提供海量資源，分銷商可以通過平臺實現多個供應商比價，價格更透明，有效降低采購成本。除了庫存查詢、動態產品打包以及在線自主營銷，分銷商還可以獲得途牛專業供應鏈金融支持，旅游B2B本身亦是一項新的收入來源。

四、金融創新體系

旅游+互聯網+金融的融合創新是OTA未來的方向，2015年以來途牛已經獲得保險經紀、基金銷售等金融相關牌照。相對于房子車子，旅游相對高頻，相對于餐飲，旅游客單價較高，日常交易會產生大量的資金沉淀，途牛財報顯示，截至2016年6月30日，公司持有的現金及現金等價物、限定用途現金和短期投資合計為59億元人民幣（合8.935億美元）。加上OTA信息化程度高，最適合與金融相結合，順應了互聯網金融的發展趨勢。途牛目前已成為在線旅游行業“旅游+金融”布局較全的OTA。

途牛金服依托自身的旅游資源，目前已向消費者和供應商提供“一站式”互聯網金融服務。在個人的擔保及分期付款方面，途牛重點提出的首付出發分期旅游產品截至2016年上半年已覆蓋線路超過126萬條，有超過138萬的用戶獲得了授信，授信額度超過82億元，累計交易額已突破億元；供應商投融資方面，2014年建立50億資金儲備向合作伙伴提供資金支持等服務。

未來不排除國內市場涌現出類似美國運通商業模式的旅行金融服務企業，美國運通當前市值超過700億美元，已完成從旅行服務向旅游、金融綜合服務集團轉型發展。途牛申請金融相關牌照，完成金融服務布局，亦是為將來未雨綢繆，為未來金融布局做籌備。

五、打造綜合品牌體系，向生活旅游大消費服務平臺轉型

2016年中國人均GDP將突破1萬美元，休閑度假時代加速來臨，同時，千禧一代（1985年至1995年出生的群體）、Z世代（1996年至2005年出生的新新一代）消費群體正在日漸成為重要消費力量。作為年輕一代，他們的消費行為習慣不同于以往任何群體。隨之而來的是消費升級大潮，消費者更加熱衷對產品和服務品質、品牌的追求。

新的消費群體、新的消費趨勢下，休閑度假旅游供給方面卻是另一種情況：多樣化、個性化的需求與相對比較同質化產品供給的矛盾；優質休閑度假旅游品牌還比較匱乏；旅游企業毛利偏低，盈利能力弱。如何走出度假旅游產品同質化、品牌匱乏、低毛利的經營困境是擺在各家企業面前的一道行業難題。

途牛在7年前已經意識到要打造自己的產品品牌，2009年推出“牛人專線”，期間途牛不斷努力提升服務品質，到現在牛人專線占整體跟團游交易額的占比超過了31%，多年來穩步增長，牛人專線的差異化定價，也使得途牛獲得更高的毛利率和收益。隨后途牛根據市場細分，相繼推出瓜果親子游、朋派定制游、定位高端的“一路之上”和定位年輕一代的“出發吧我們”品牌，進一步豐富其品牌線。

專注休閑度假，“讓旅游更簡單”一直是途牛在努力方向。途牛去年完成品牌LOGO新的升級，途牛未來的服務范圍不僅僅局限于休閑度假旅游。從最近兩年來的布局來看，途牛已經啟動以休閑度假為核心，向生活旅游大消費服務平臺轉型。在核心的旅游業務之外，途牛積極拓展金服、影視、婚慶、通信等業務，推出自己的生活服務消費品牌。

途牛2015年服務跟團游游客數量接近450萬人次，這是打造生活旅游大消費服務平臺的基礎。未來品類豐富的消費金融、影視產品、婚慶、通信服務等新的業務，不僅可以延伸業務鏈條，提升整體毛利水平，還將拉近與年輕一代消費者的距離，在未來的發展中樹立途牛在年輕人間的品牌形象。

六、五大體系構建生態體系，途牛下一個十年機遇挑戰并存

經過了2015年在線旅游企業混戰、燒錢模式之后，2016年的無論是資本還是在線旅游行業的打法都收斂了很多。盈利轉而成了擺在各家在線旅游企業面前的頭等課題，途牛同樣面臨壓力。雖然在線旅游行業不再上演劇烈的投資并購與整合，但為了盈利，圍繞企業內部的戰略拆分與業務整合卻多了起來，各家也紛紛謀求破局之道。

今年6月，同程旅游宣布將旗下兩大業務板塊進行拆分，并計劃分別獨立上市。10月份，途家宣布拆分為“一大機構、兩大運營公司”，即途家控股管理機構、線上平臺運營公司、線下平臺運營公司。11月份，途牛旅游網總裁嚴海鋒在途牛十周年戰略發布會上宣布，下一個10年，途牛將成為集團化公司，并拆分為旅游度假子公司和金融科技子公司兩大板塊。

而對于途牛此次兩大板塊拆分的戰略意義則是為了爭取縮短盈利的時間。途牛CEO于敦徳強調了兩方面：“一是成熟的休閑旅游度假業務，能夠穩步提升盈利能力；第二是我們通過集團化促進新業務（金融科技）高速發展。”

在當天發布會后接受媒體記者采訪時，于敦德明確表示，途牛的目標是要在整個在線休閑旅游行業里面第一個實現盈利。

回顧此前嚴海鋒針對傳聞的強硬回應，可見兩位途牛創業元老底氣十足，對途牛充滿必勝的信心。途牛專注休閑度假十年，依靠逐漸完善的五大差異化生態體系，構筑了自己的競爭力護城河，但面對劇烈變化的行業競爭格局，途牛要實現行業內第一個盈利既有機遇又面臨著幾大挑戰。

新形勢下的休閑度假旅游競爭

當今國內旅游業巨頭紛爭，海航系（途牛）、攜程系（藝龍、去哪兒）、萬達系（同程）、阿里系（阿里商旅、飛豬）、復星系、錦江系（驢媽媽）、中國旅游集團、騰邦國際、首旅集團、美團點評都在暗暗角逐。雖然攜程意在一統在線旅游江湖，但在線休閑度假還未到決定勝負的時刻，作為OTA，途牛面臨著攜程等在線旅游企業激烈競爭，能否短期內走出差異化、品牌化之路對實現業內第一個盈利具有關鍵意義。

出境游增長放緩

由中國旅游研究院與銀聯國際聯合主辦的《中國出境旅游發展年度報告2016》報告顯示,2015 年中國出境旅游人數達 1.17 億人次, 同比增長 9.8%，為系列報告發布以來首次出現低于兩位數增長的年份。未來五年，中國出境游市場將保持穩定增長的新常態，消費選擇更理性，游客在海外目的地更加注重目的地的生活體驗。途牛2015跟團游游客數量（不包括周邊游）占比37%，其中大部分為出境旅游，隨著我國出境游增長總體的放緩，各家企業的出境游業務都會受到影響，如何在既有的客戶存量市場中做出差異化產品和服務就變得更為關鍵。

目的地碎片化整合挑戰

游客在海外目的地更加注重目的地生活體驗，尤其是餐飲、購物、娛樂、門票等項目，市場空間巨大。但是當前目的地活動屬于極度碎片化的狀態，信息化程度低，亦缺乏有效的GDS整合方案。雖然途牛在積極布局境外目的地，但是受制于規模大且分散的狀況，如何提升整合的效率、形成規模優勢也是途牛等休閑度假玩家要齊心協力解決的行業供給難題。

創新項目的實踐落地

途牛從2015年以來啟動了一系列創新項目，途牛金服、影視、婚慶、通信等，對于一家十年來專注休閑度假的企業來說，需要投入多大精力、如何與現有業務形成協同筑成合力？跨界經營都會存在一定風險，尤其在互聯網金融服務方面，目前行業內還沒有成功的案例，途牛會成為創新領導者嗎？創新意味著新的機遇，但潛在風險也不容忽視。

企業規模擴張后的管理挑戰

如今的途牛是一家規模接近萬人的集團公司，擴張迅速。未來對于途牛內部如何調整，嚴海鋒做了個形象的比喻：過去，團隊是一個網球型團隊，對于大公司來說，工作效率會比較低。在下一個10年，途牛要變成壘球型團隊，每個人都要有固定的位置與分工。這種團隊配合形式的變化，可能也會引起集團里文化以及創新環境的改變。

此外，近兩年來，途牛從外部引進了一批來自傳統零售領域的中高層管理人員，互聯網公司創業文化與傳統企業管理能否平滑融合，對于兩位年輕的八零后掌舵人來說未來挑戰與機遇并存。下一個十年，休閑度假將成為最具增長潛力但也是極具挑戰的市場，途牛準備好了嗎？

*本文作者：執惠創始人兼劉照慧（個人微信：liuzhaohui22）、執惠分析師王延超（個人微信：wangdayan110），歡迎添加、交流！

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