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所有身處商業世界的“掌舵者們”，每一天每一分每一秒都會因為一個問題而感到焦慮：未來十年會發生什么，我會不會趕不上這個變化？這些變化會不會影響我的公司？……
這種焦慮既存在于業已存在多年的行業，他們正在遭遇后生的挑戰——對于老牌公司而言，原有競爭優勢無法維系，固化的商業模式開始成為企業發展的負擔。“新來者們”同樣不輕松，即使是初創公司們——競爭壁壘如何建立，他們同樣遭遇著市場環境急劇變化的問題。
哈佛商學院組織行為學教授約翰·科特曾經研究過 100 多家公司，這些被研究對象都試圖通過變革大幅提升競爭力。結果發現：從實際結果來看，少數公司的變革非常成功，少數公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，都不太成功。
我們將其稱之為“轉折時刻”，這個時刻絕不只存在于高科技產業。安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中曾經如是說道，除去技術變革之外，任何一個決定企業競爭力的因素發生重大變化，都會引發企業危機，他將其命名為“10 倍速變化法”，如果將其抽象出來，這些因素包括：
競爭力量：市場內超級競爭者的進入，引發“戰爭”
顧客偏好：用戶習慣發生改變，不再珍視企業提供的價值
供應鏈轉型：上下游相關行業的整合和巨變
企業制度：公司原有組織架構跟不上市場快速變化
在面對這些劇烈變革之時，解決問題從來不容易。因此今天我們梳理了一些關鍵節點——比如如何發現“未來已來”、如何避免噪音、如何正確地行動。當事物在流動時，變革是容易的；當事物凝固時，變革就十分困難。愿你能把握這種流動之“勢”，以下，Enjoy：
為什么企業適應變革很困難？
當企業運行良好時很少有人想到變革，即使有少數人具有變革的遠見，這種聲音也常常被蒸蒸日上的企業忽視。
當外部環境開始改變，現有的商業模式受到挑戰，此時很多企業仍然不能從“自我陶醉”中走出來，反而抱著“一切還會好起來的”幻想。拒絕承認外部環境改變，這是人在面臨環境突變時的第一反應。
那些拒絕承認外界變革的企業，常將當前的困境歸結為勤奮不足，更大強度的采用原始模式工作，以保持之前的領先地位，只有當遭受重創時才開始認真思考那些變革呼聲。這就像當飛機即將墜落地面時才開始考慮解決辦法，往往為時晚矣。
如何發現訊號？
1990 年，當喬布斯還在為創建強大的 NeXT 計算機系統挑燈夜戰時，微軟早以其廉價而實用的微軟視窗迅速占領了 PC 市場——在保持自身優秀的同時，創始人應對外部世界變化給予足夠的重視。
巨變成于微時，企業越早嗅到潛在危險，越能為變革做出充分準備。哪些情況，意味著轉折點的出現？
當你發現熟悉的行業里開始出現不同尋常的模式，或是出現你無法理解的術語和奇怪談論時；公司的關鍵指標依然不錯，但部分數據的下滑已經出現；當公司內外評價出現偏差時；當員工開始隱瞞事實或者回避你的問題時……
現象總是多樣的，以上所列舉的只是一部分，找到那個“報告壞消息”的人。如果你不想做最后一個才知道問題的 CEO，最好將危險扼殺在早期。
如何區別“信號”和“噪音”？
大風將起，是風口還是槍口，是每個企業都要思考的問題。不妨先觀察周圍——你的主要對手是否就要發生某種改變？你的互補企業是否正在面臨某種變化？你圈子里的人是否紛紛感到茫然和惶恐？
如果答案為“是”，那么這種變化就很可能是“信號”而非“噪聲”。如果確定某項變化為未來潛在戰略，就要立馬展開廣泛深入的討論和行動。
三大策略和誤區
貝索斯最近在 2017 年致股東的公開信中表示，要秉承顧客至上、緊跟時代趨勢、抵制形式主義、快速做出決策，正如亞馬遜總部大樓的名字“DAY 1”——不管取得了多少成就，仍然把每天當作公司創立的第一天。
身處這個時代，誰也無法準確預知潮水的方向，但是可以時刻保持“首日危機感”，通過“人”的作用最大程度上減少失敗。如果你要通過架構的調整來適應新的、巨大的變化，以下因素或許需要考量：
1、最重要的是尋找到方向
戰術的改變要以正確的戰略為指導，企業應該在認清市場和明確戰略的基礎上，尋求變革。柯達就是一個很好的例子，事實上這家膠片巨人至少兩次擁抱過數碼技術，他們曾經花費數十億美金進行數碼設備的研發；亦曾在 Facebook 誕生之前，收購一家名為 Ofoto 的照片共享網站——但所有的這一切付出，都是為了吸引更多人沖洗相片。結果大家也知道了，人們根本不再需要相片，有Facebook、朋友圈、Instagram、……
獵豹 CEO 傅盛曾經在其文章中說道：人和人比拼的，是對一件事情的理解和對行業的洞察。執行很重要，但執行本質是為了實踐認知；然后將行動化為認知，不行動，是最糟糕的。
2、避免選擇一個孤軍奮戰的“C?O”
把全部希望寄托于一個人身上是不現實的，許多公司也會建立應對變革的“特別行動小分隊”，但是往往陷入“C？O”或是新建部門在組織中孤立無援的尷尬。變革是每個人的責任，單純建立一個與企業其它部分孤立的部門會割裂企業文化，影響其他部門員工尋求轉變的積極性。善于引領變革的領導者是那些能為企業 “指明出路”或是減少新舊交替摩擦的人。讓“關鍵先生”營造出一種緊迫感。只有營造出一種讓所有人都相信“再不改變，我們將失去未來”的氣氛，大家才會愿意動起來。如果說你需要一個數據來判斷，前文提到的組織行為學家約翰·科特表示，管理層中至少要有 75% 的人深信，維持現狀是完全不能容忍的，變革才有可能成功。
3、制造成就感、保持耐心和警惕
制造成就感，提出一些小的階段性成果檢驗指標，這有利于保持士氣，同時也使得團隊能夠保持緊迫感。耐心和警惕的含義則包括兩個方面——一方面，即使你走在正確的路上，巨大的成果也不會在短期內產生；同時，不要過早地認為勝利已來，這會導致大家懈怠于擴大成果，數據顯示變革初見成效是在第二年，但變革的峰值往往出現在第五年。
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