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登錄《執(zhí)說》是執(zhí)惠推出的一檔展示文旅大消費行業(yè)大咖獨特商業(yè)感悟和人生觀價值觀的高端訪談節(jié)目,旨在通過對話挖掘大咖對行業(yè)的深刻認(rèn)知和實踐,展示其鮮為人知的側(cè)面。本文是《執(zhí)說》第二期。
經(jīng)過眾多創(chuàng)業(yè)者5年來的市場開拓,中國住宿分享市場由導(dǎo)入期進入成長期。而行業(yè)Leader途家從0開始,長成全球住宿分時租賃市場的第三大企業(yè),估值超過10億美金。目前途家系統(tǒng)線上房源達(dá)70余萬套,包括公寓、別墅、民宿等,覆蓋中國內(nèi)地288個目的地和海外及港臺地區(qū)353個目的地。2017年途家將繼續(xù)主攻“四大戰(zhàn)場”:PM模式途家自營的一級市場;RBO/RBA模式的碎片房源經(jīng)營二級市場;PM模式商戶經(jīng)營的三級市場和“途遠(yuǎn)”別墅類零級市場。據(jù)羅軍透露,途家已經(jīng)拿到的房源約200萬套。除了獲取對手難以匹敵的巨量房源外,途家還把持了攜程、去哪兒、58同城和螞蟻短租等流量入口。
途家彈藥充足,戰(zhàn)略資源豐富。至今途家已完成4輪融資,總計28億元人民幣。其中D+輪融資額為3億美金,由All-Stars Investment(全明星投資基金)領(lǐng)投,雅詩閣有限公司及現(xiàn)有投資方等跟投,雅詩閣是全球最大的國際服務(wù)公寓業(yè)主和運營商,其母公司是亞洲知名房地產(chǎn)商凱德集團。
然而也有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑途家并非分享經(jīng)濟,業(yè)務(wù)過重,通過大資本企圖嚇退、耗死對手,以迅速取得壟斷謀取利益。此次劉照慧獨家專訪途家聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO羅軍,他首次回應(yīng)以上質(zhì)疑,回答了以下問題:1、分享經(jīng)濟、共享經(jīng)濟是水火不容,還是共融共生?2、途家業(yè)務(wù)如何做到厚而不重?3、途家如何高速成長,并保持組織持續(xù)創(chuàng)新力?
途家聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO羅軍
分享經(jīng)濟、共享經(jīng)濟是水火不容,還是共融共生?
劉照慧:近日我在讀《零邊際成本社會》,作者杰里米·里夫金在分享經(jīng)濟中提到“產(chǎn)銷者”概念,以前生產(chǎn)者和銷售者既包括上游資源方、產(chǎn)品加工方,又包含分銷渠道方,這與您獨創(chuàng)的四級市場理論是不是有相似的匹配性?
羅軍:是的,所有產(chǎn)業(yè)都包含供需兩端,但如果簡單機械地只看供需兩端,就會孤立。事實上這個世界是復(fù)雜而多元的,在匹配過程中就要求“for match”。房地產(chǎn)業(yè)本身就是分層的,或者說房產(chǎn)擁有者的狀態(tài)就分為多個層面,在每個階段里都有房源空出來;而消費者也會分類型,分場景。這個世界不僅僅是分享經(jīng)濟,因為商業(yè)模型不是只為了分享經(jīng)濟。雖然分享經(jīng)濟、共享經(jīng)濟都叫Sharing economic,但二者本質(zhì)上有大區(qū)別,共享經(jīng)濟比較多的是擁有者與使用者分離。比如:摩拜單車的擁有者是北京摩拜科技有限公司,但并不是公司所有者自己騎每輛自行車,而是給用戶騎。如果你簡單去分析共享經(jīng)濟模型,會發(fā)現(xiàn)它本質(zhì)是租賃經(jīng)濟。
劉照慧:是的,共享經(jīng)濟是規(guī)模化,公司統(tǒng)一起資產(chǎn)來,然后再租賃出去。
羅軍:業(yè)內(nèi)叫“共享給別人”。而分享經(jīng)濟不同,分享經(jīng)濟則是擁有者和使用者是同一個人。比如:你在三亞買了一套房子,其實每年就住幾天,剩余時間讓別人來住。再如:順風(fēng)車,車是自己的,自己也用,而客人只是搭順風(fēng)車,來用資產(chǎn)的空余空間或時間。后來大家討論這兩個商業(yè)模型,有的以為共享經(jīng)濟是錯誤的,其實共享經(jīng)濟、分享經(jīng)濟二者共存,只是結(jié)構(gòu)模型不同。
共享經(jīng)濟本質(zhì)是租賃經(jīng)濟,以分享住宿產(chǎn)業(yè)為例,我們大部分房源都是小B商業(yè)模型,房子并不屬于個人,而是由小B來經(jīng)營。經(jīng)營者把這房子租過來,暫時擁有,租給別人住,自己不住,這是共享經(jīng)濟。
中國社會發(fā)展到現(xiàn)在這一階段,共享經(jīng)濟占據(jù)大部分甚至絕大部分。但分享經(jīng)濟才是未來的大方向,雖然目前是極少部分。真的自己住一間,剩下的分享給房客,多不多?不多。未來可能會很多。共享經(jīng)濟和分享經(jīng)濟在推動過程中的商業(yè)邏輯不同,共享經(jīng)濟靠的是大能量資本,大規(guī)模的流量和交易,這一本質(zhì)我們要看清楚。
劉照慧:只有強有力的組織者,才有可能推動共享經(jīng)濟模型。
羅軍:自去年年初途家開始大量并購,并購螞蟻短租,攜程和去哪兒的民宿業(yè)務(wù),我們要的是什么?是流量。流量支撐的是什么?這些流量不僅僅支撐C2C分享,更是支撐共享的B2C。這些小B需要訂單,能夠養(yǎng)活租來的房子,到今天來看途家B2C策略是對的。
劉照慧:現(xiàn)在途家變成了一個強有力的組織者,線上組織了強大的流量資源,線下組織了強大的房源和經(jīng)營者,中間途家搭建一個專業(yè)運營平臺。
羅軍:是的,途家組織了大量的房源和經(jīng)營者。組織包括兩部分,一部分是共享經(jīng)濟邏輯。你已經(jīng)是小B商戶,你的房子成了途家房源,你管理好品質(zhì),讓別人來住。但小B商戶需要流量,沒有流量他們不會服從途家品質(zhì)管理。另一部分我們組織的是目前途家力推的產(chǎn)品,RBO(房東自營Run By Owner)和RBA(代理經(jīng)營Run By Agency),這是分享經(jīng)濟。這部分并不是已經(jīng)存在的,我們要孵化它,培育它,激勵它。這兩部分其實是兩條腿同時走路,方向一致,但節(jié)奏不同。我們并不是簡單地說情懷。如果聊情懷,我只要講分享經(jīng)濟,但它并不是主流。
劉照慧:置身于現(xiàn)階段的中國,分享經(jīng)濟在社會認(rèn)可度上尚處早期階段。
羅軍:還有許多要解決的瓶頸,品質(zhì)、質(zhì)量、安全、衛(wèi)生等方面,尤其是經(jīng)營者專業(yè)化。如果市場供應(yīng)的是不成熟產(chǎn)品,結(jié)果只會傷害市場,消費者住過一次再也不住。原來大家住短租,因為品質(zhì)太差,住完后再也不住。但有了途家后,滿意度提升許多。你知道途家在這方面花了多少精力嗎?如何管理品質(zhì),如何實拍,怎么確保衛(wèi)生。這個模型大家稱之為B2B2C,第一個B是誰?是小B。第二個B則是專業(yè)平臺運營方,因為途家運營更專業(yè),所以入住體驗會比純粹的C2C要好。
2012-17年中國在線度假租賃市場交易規(guī)模
劉照慧:作為專業(yè)的平臺運營方,途家首先要保證的是消費者服務(wù)體驗的完整性和標(biāo)準(zhǔn)化;其次,在中國信用體系不夠健全的社會環(huán)境下,途家做好信任背書;第三,把剩余的社會資產(chǎn)強有力地通過線上流量和線下綜合運營聚合在一起。
羅軍:以淘寶為例,如果沒有支付寶、信用體系和商戶管理,上面的小B你不敢用吧。B2B2C,途家是中間的B,因為這個B使得大容量交易規(guī)模上得去。
但互聯(lián)網(wǎng)越往后走,碎片化就越明顯,自然出現(xiàn)C2C。然而C2C碎片化越明顯,其管理和制約難度越高,不僅是意愿上愿不愿意接待別人,還包括有沒能力接待別人。比如:C打掃房間,衛(wèi)生是其一,但客人可能需要消毒,接待流程、安全都是問題。C2C我們途家五年來一直不斷推進,既有早幾年的上海老洋房,也有近年旅游目的地的C2C。作為行業(yè)Leader,途家就是要對整個產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)任,我們不能輕易地把規(guī)模推得非常大,途家要讓市場逐步的成熟。
劉照慧:剛剛您提到經(jīng)營者包括房東和業(yè)主,他們的專業(yè)化服務(wù)能力和運營管理能力,一方面依賴自身素質(zhì),關(guān)乎過往職業(yè)經(jīng)歷;另一方面取決于途家對其提供的培訓(xùn),包括業(yè)務(wù)梳理和標(biāo)準(zhǔn)化體系宣導(dǎo)等。考慮到中國信用體系不健全,安全隱患較多,以及國民綜合文明素質(zhì)待提升等大環(huán)境,與國外的HomeAway 、Airbnb等公司相比,在現(xiàn)階段的中國,是否B2B2C才是最佳路徑?
羅軍:天要下雨,娘要出嫁,有很多事有不可抗力。所謂不可抗力,指社會大眾成長需要一個過程,但成長過程并不代表我們不能做這件事情。在這種情況下,我們要去抓的不是教育市場,也不是規(guī)范消費者市場,而是在既有的房源供應(yīng)端做好工作。
大家一直將現(xiàn)有房源供應(yīng)端叫做“非標(biāo)”,我一直認(rèn)為“非標(biāo)”這個詞不對。“小明,今天天氣晴朗,你出個反義詞。非晴朗,肯定不對。如今酒店追求的也是非標(biāo)準(zhǔn),有特色。這個行業(yè)本質(zhì)是民宿,并不是非標(biāo),而是民間住宿。民宿確實有很多不標(biāo)準(zhǔn)的地方,因為它個性更強,此時該怎么辦。其實在非標(biāo)過程中有幾件事情可以標(biāo)準(zhǔn)化。房地產(chǎn)開發(fā)商行業(yè)里叫“甲供三材”,“甲方供應(yīng)三種材料”,鋼筋、水泥、木材都由開發(fā)商供應(yīng),施工方供應(yīng)其他。為什么這樣做?控制最關(guān)鍵的核心部分。那么我們現(xiàn)在的路子是什么?一樣,小B這么多,房源上百萬套,你不可能規(guī)范所有。只能規(guī)范關(guān)鍵部分:首先安全門鎖;第二衛(wèi)生,毛巾我們統(tǒng)一塑封;第三阿姨我們集中配套,第四方便到達(dá)。
如此以來,我們就把安全、衛(wèi)生、所見既所得、方便到達(dá)這個行業(yè)最大的四個重點問題解決了,至于小B接待流程SOP是不是科學(xué)化,人性化,我們不去規(guī)范。
劉照慧:一方面把關(guān)鍵的核心部分進行標(biāo)準(zhǔn)化,另一方面留給小B運營者和C端充分的自由化選擇空間,這一過程并不容易。
羅軍:既抓核心又留白。
劉照慧:核心的標(biāo)準(zhǔn)化和中間留白部分之間有一個balance,這個balance將決定途家的成本和投入產(chǎn)出比。
羅軍:對,但我們抓的關(guān)鍵部分很少,而大部分都給小B和C端留白,比如:房間設(shè)計、裝修風(fēng)格定調(diào)等。途家只是把消費者最關(guān)心的四個問題進行標(biāo)準(zhǔn)化,這就有了消費者滿意基礎(chǔ)。但消費者尖叫部分,就靠經(jīng)營者自己,房間布置得美,性價比高,還配餐食,還有接送,還有故事,還有活動等等這些都是非標(biāo)準(zhǔn)化的部分。
途家辦公室全景
劉照慧:您曾表示,途家之所以能在中國領(lǐng)跑是因為做得厚而不重,這種厚即是指業(yè)務(wù)寬度,既做線上,也做線下;既做高端,也做中端低端;綜合產(chǎn)業(yè)發(fā)力,左手不動產(chǎn),右手旅行,兩者結(jié)合;既自營,又做平臺。實際上厚了以后可能就很容易偏到重的那塊,中間如何平衡?如何既控制核心的部分,又確保組織能夠持續(xù)開放和創(chuàng)新?
羅軍:這就是管理團隊的一個拿捏尺寸。厚和重,首先取決于是和什么行業(yè)相比較,同樣是線下機構(gòu),企業(yè)如果自己造房子,或自己裝修,那就是重,但途家只是把經(jīng)營權(quán)拿過來,甚至說是用分成的方式來經(jīng)營,所以它是標(biāo)準(zhǔn)的厚但不重。什么是薄呢?途家線下自己都不參與經(jīng)營了,但缺點是其控制力度,各方面品質(zhì)無法保證。而途家口碑恰恰來自線下運營品質(zhì)。
其次,厚和重還涉及到“core/non-core”,就是核心和非核心。雖然我們做得厚,但厚中又有層次,哪些是把握重點?以途家線上為例,核心就是交易系統(tǒng),包括流量管理系統(tǒng)、用戶滿意度系統(tǒng),這些是途家最重的core,在這里我們?nèi)藛T和資源放得最多。而途家提供的布草、洗滌、阿姨、門鎖則是延伸,但不是核心交易部分。可是如果它們不夠重,就會嚴(yán)重影響到途家核心交易部分的滿意度,以及企業(yè)的長期發(fā)展。
劉照慧:尤其是用戶體驗部分。
羅軍:對,就像我們平時常說的,思考是灰白的,決策是黑白的,一模一樣的道理。在延伸過程中,你是灰白的,邊界模糊。但在決策或者執(zhí)行過程中它是黑白的,干脆而明確的。
劉照慧:途家房間評分標(biāo)準(zhǔn)平均在4.6分,這個體系實際還是酒店的評分標(biāo)準(zhǔn),如果讓您重新設(shè)定該標(biāo)準(zhǔn)中的組成部分,,您會如何設(shè)定?
羅軍:我們認(rèn)為相對合理,酒店或者不是酒店,住宿評分標(biāo)準(zhǔn)很明確。交通方便與否,配套好不好,服務(wù)怎樣,衛(wèi)生安全等。這種評分有點怪,不完全平等。像我們4.6分,有的4.8分,而超五星酒店也只是4.8分。我們二者是不是一樣呢?不是。這在很大程度上取決于性價比,旺季三亞許多星級酒店分?jǐn)?shù)不如我們高,原因是什么?性價比,這指你的付出和你的滿意的比率,也就是你的付出和收獲的比率,即滿意度。我們的滿意度超高,消費者用腳投票,選擇了我們這種住宿模式。
劉照慧:我們再看市場,途家供應(yīng)的是一種獨特產(chǎn)品,既非純個性化的客棧或單體酒店,也不同于全球標(biāo)準(zhǔn)化的五星級酒店。
羅軍:他們的用戶畫像不同。
劉照慧:它是一種新的產(chǎn)品形態(tài)。
羅軍:對,我們叫新物種,它其實是一種新業(yè)態(tài),與消費者畫像極其有關(guān)。首先,多人,酒店沒有很大的房間,如果10個人住在一棟別墅,折算到每個人就是100元,性價比很高,這么多人聚在一起,旅行中的意義也就出來了。其次,多天,時間住得更長,有洗衣機,能夠做飯等;第三個性化,因為我們的房子是民居,那么個性化這塊非常有特點。因為房子是每個人個人的經(jīng)營,他把自己的愛好興趣和自己喜歡的東西放在房子里。第四高覆蓋,我們的民居,其實每一間都可以作為一個住宿的供應(yīng)者,北京有一萬兩千個小區(qū),每個小區(qū)都有幾套房子可以拿出來經(jīng)營,這是分享住宿和傳統(tǒng)酒店的一個很大的區(qū)別,你想在哪兒住的時候都可以找到房間,而且想象空間巨大。總結(jié)來看,分享住宿行業(yè)走了一個與酒店行業(yè)不同的用戶畫像,所以才有其生存空間。
劉照慧:新產(chǎn)品形態(tài)的市場定位,決定了途家既要線上流量,也要線下運營平臺。去年10月,您宣布成立平臺運營公司、線下運營公司等兩大公司及多項人事任命,任命楊昌樂先生為平臺運營公司首席運營官,負(fù)責(zé)平臺運營公司的整體業(yè)務(wù)及日常管理;任命丁小亮先生為線下運營公司總裁。您怎么評估這一決策的運營效果?
羅軍:挺好,物盡其用,人盡其才。公司發(fā)展到一定階段,它的分工負(fù)責(zé)就非常重要。線上線下分拆成兩家公司,分別由不同DNA的人來運營。你看過這兩位的背景,一位是president(總裁/總經(jīng)理),一位是CEO,他們都是在各自相關(guān)屬性的領(lǐng)域里有很長時間的經(jīng)驗。另外這兩家企業(yè)有很好的化學(xué)反應(yīng),他們本身也可以很好的協(xié)同,所以這是非常棒的舉措。
當(dāng)然這也配合了我們非常多的大流量獲取措施,包括公司并購,線下大量物業(yè)的聚合,走到今天,是順理成章,是順風(fēng)順?biāo)摹?/p>
途家高管從左到右:
線下運營公司總裁丁小亮、羅軍、控股管理機構(gòu)總裁莊海、平臺運營公司首席運營官楊昌樂
劉照慧:其實這個過程對途家管理團隊的成熟度要求非常高。之前您有IT、互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗,現(xiàn)在又有旅游行業(yè)經(jīng)驗,在過往較長職業(yè)經(jīng)驗中,哪些幫了您,哪些讓您不太適應(yīng)現(xiàn)在的角色?
羅軍:首先不是我一個人,一個人沒有用,我們是整個團隊;其次途家現(xiàn)在是一個規(guī)模較大的企業(yè),一開始企業(yè)靠初始人,做到大規(guī)模蠻有大挑戰(zhàn)。好在我此前創(chuàng)辦過一家公司,逐步將公司從40人做到近萬人,其中經(jīng)歷了無數(shù)的各種各樣的管理挑戰(zhàn)。到今天做途家,對我來說是駕輕就熟,這也是資本相信途家的一個原因。
第二以前地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)背景比較強,進入到不熟悉的旅游和大住宿行業(yè),我的策略就是善于運用對這些領(lǐng)域熟悉的人才,讓他們充分發(fā)揮才干。在團隊搭建初期,途家就用合伙人聯(lián)合一起做,他們本身經(jīng)驗豐富。無論是創(chuàng)始團隊,還是現(xiàn)在的團隊,我們都會聘請有經(jīng)驗之前吃過虧,但年紀(jì)不太大,創(chuàng)新力十足。同時團隊分工合作,揚長避短。要建成一家大企業(yè),你至少要曾經(jīng)歷練過才能夠被信任。
劉照慧:員工過5000的途家已經(jīng)是一個大企業(yè),在持續(xù)推進組織創(chuàng)新上,您覺得還有哪些挑戰(zhàn)?
羅軍:其實途家一直面臨挑戰(zhàn),不是接下來面臨挑戰(zhàn)。我們很早就開始做了一系列動作。第一我們將業(yè)務(wù)單元切開,切小,以防止大企業(yè)病,全部捏一起,分工不清晰。切開以后,它就會有活力。很多大企業(yè)現(xiàn)在才做切分。我們其實從一開始就分成小分支隊伍,包括產(chǎn)品切分,和業(yè)務(wù)切分。
第二我們分了很多碎的部門,各部門自己來做。
第三,從公司成立第一天開始,我們將時間劃短,以季度作為年來核算,包括財務(wù)、人事等,就像小孩子一樣,他們心跳快,成長也快,新陳代謝就快。我們認(rèn)為不容易評估衡量的事情,不容易進步。
第四為避免創(chuàng)新壓力,我們采用平等管理制度,到我們公司你可能看得見,我們沒有什么總裁室,我們也彼此不能稱總。我們將公司扁平化、平等化,這樣一來創(chuàng)新就不會有壓力。公司里最忌諱有所謂的權(quán)威,某某總他是權(quán)威,這就難以創(chuàng)新,就是挑戰(zhàn)權(quán)威,所以我們把權(quán)威打破,所以途家沒有權(quán)威。
劉照慧:這樣是否會面臨決策難題?
羅軍:誰擔(dān)當(dāng)誰決策。很多事情,我們都可以切開。每個人對自己的事情負(fù)責(zé)。這個事情雖然你是owner,但每個人都可以挑戰(zhàn)。可能你也不是權(quán)威,他是權(quán)威,相反你是owner,你是決策者,你來拍板。而且我們都在會議現(xiàn)場拍板,不回去再議。
劉照慧:這對執(zhí)行力要求非常高,包括縮短考核周期,是不是也是基于這樣的考慮?
羅軍:對,因為第一天開始就是這樣,直到今天也是這樣,如果今天把它變成這樣就很難。
劉照慧:其實以往大企業(yè)的運作方式很多是集團軍事的,上行下達(dá),現(xiàn)在您的方式是特種兵的碎片化式,這是為了更好的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和地產(chǎn)兩個產(chǎn)業(yè)的融合?
羅軍:互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、旅游都是碎片化行業(yè),地產(chǎn)公司雖然是大地產(chǎn)集團,但其實是由分成項目的公司分開來管理;旅游本來就是碎片化的;互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)徹底碎片化。所以途家組織機構(gòu)也是碎片化的,員工分布在全國各地,北京相對集中,因為是總部。
劉照慧:您個人之前是非常成功的職業(yè)經(jīng)理人,也做過很好的Founder,從您身上既看到了實干家精神,也看到夢想家的情懷。以前我們常常通過PE、利潤、用戶下載量等各類指標(biāo)來給創(chuàng)業(yè)公司估值,但我們發(fā)現(xiàn)其實不少估值很離譜。很多人說我們應(yīng)該從社會學(xué)和社會組織層面來重新評估公司價值,您覺得途家在社會價值層面最讓您心動的是什么?
羅軍:最讓我心動的是讓大量控制的資源,能夠找到它的使用者,讓整個社會的集約效應(yīng)得到提升。當(dāng)然我們還有一個社會價值就是,深度旅行和旅行目的逐步在提煉。以前是跟團游,但現(xiàn)在社會進步了,升級到自駕自由行。自駕自由行并不是旅行的根本目的。旅行的根本目的是找一個旅游目的地,去體驗自己人生的不同的地方,不同的時間。舉個例子,你去住一個民宿,可能帶著孩子學(xué)習(xí)。父和子,父和女、你和太太兩個星期間的切換,可能變成近代史學(xué)習(xí)中的一個人。整個家庭通過寓教于樂的方式學(xué)習(xí)了中國近代史,家庭前進了一步。也讓孩子有一個對未來中國社會的責(zé)任和擔(dān)當(dāng),并且通過讀歷史預(yù)見明天。在這個過程中,途家賦予他更多能量,而不僅僅是給他一個住宿環(huán)境,也超過剛才所說的把空余資源得到充分利用。前面愿景更多的是社會經(jīng)濟價值,后面一個更具社會價值。當(dāng)然我們也要客觀認(rèn)識到,情懷和現(xiàn)實之間的平衡和發(fā)展階段。
劉照慧:以前我對市場的認(rèn)知是二元論,要么政府要么市場,傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論幾百年來都是這樣去認(rèn)知市場。但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)可能另外一大半來自非盈利組織,包括教會、學(xué)校、慈善機構(gòu)等,他們創(chuàng)造的社會GDP價值,幾乎是整個市場一半社會價值,就是我們通常所說的情懷/非盈利部分。再結(jié)合我們最開始聊的分享經(jīng)濟,就變成三元結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在途家還處于B2B階段,是市場價值體現(xiàn),到了B2B2C,未來C2C階段時,途家將真正變成一個非常有價值的企業(yè)。
羅軍:其實也不是說只有一個節(jié)點的蛻變,我認(rèn)為其實企業(yè)在每一個階段的過程中,都同時產(chǎn)生雙向效應(yīng)。我認(rèn)為一個優(yōu)秀的頂級商業(yè)模型,它不僅具有商業(yè)價值,還具有社會價值,這非常重要。
劉照慧:去年年底途家已經(jīng)開啟國際化,您怎么看待包括愛彼迎、HomeAway在內(nèi)的國際競爭對手,他們身上有哪些值得您學(xué)習(xí),哪些是他們應(yīng)該向途家學(xué)習(xí)的?
羅軍:其實任何走過的路,喝過的水,都有其價值。他們比我們做得早,他們身上有很多值得我們尊敬和學(xué)習(xí)之處,我們一直在互相推敲和學(xué)習(xí)。當(dāng)然,因為所處區(qū)域有巨大差距,畢竟我們深耕中國,domestic(本國的)一定是我們最重要的部分。
中國游客在大量往海外走,這都在賦予我們能量。我們更懂得我們的客群,更懂得我們的經(jīng)營者,我相信我們自己更懂市場和消費者。
繼續(xù)往前走,我認(rèn)為商業(yè)模型沒有定論,沒有絕對式,這要靠我們彼此的持續(xù)摸索。從本質(zhì)來說,我認(rèn)為我們最大的競爭對手是我們的用戶和客戶,我競爭過他們,跑贏他們的需求,我就獲得了市場。而不是我們周邊的關(guān)聯(lián)企業(yè),其實我們本質(zhì)上并不看他們。
劉照慧:下一個5年,您對途家的期望是什么?
羅軍:往虛里說,我其實很希望它的包容性和產(chǎn)業(yè)極限性能更強。往實里說就是我希望更多的消費者通過途家平臺,實現(xiàn)統(tǒng)一的服務(wù)策略,一致的客戶體驗。
什么是統(tǒng)一的服務(wù)策略和一致的客戶體驗?消費者只需要很少的學(xué)習(xí),就很容易與分享住宿產(chǎn)品打交道,因為我們把它進行了統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化。消費者知道我今天住這個民宿,明天住那個民宿,不是在撞大運,而是大多數(shù)時候自己期望的和得到的基本一致。那么在這種情況下,用戶滿意度會趨于更好,整個產(chǎn)業(yè)消費者滿意度趨于更高,產(chǎn)業(yè)進步就會更快。
除了消費者滿意以外,也要讓經(jīng)營者有錢可掙,能夠生存下來。如果消費者都滿意了,經(jīng)營者死掉了不行。所以我們要平衡,讓經(jīng)營者能夠有尊嚴(yán)的去經(jīng)營,所謂尊嚴(yán)就是收益和個人感知。在兩端我們還有很多事情要做。
企業(yè)最大的競爭對手是誰?通常我們會認(rèn)為是同行企業(yè),但企業(yè)競爭的根本卻是用更好的產(chǎn)品和服務(wù)贏得更多用戶的青睞,你左右不了對手企業(yè)的行動,但可以更加努力去提高用戶滿意度,跑贏他們的需求預(yù)期,從而獲得市場。因此,企業(yè)的發(fā)展沒有必要緊盯著對手企業(yè),而應(yīng)該是用戶和客戶。下一步分享住宿如何創(chuàng)新旅游產(chǎn)品與服務(wù)?6月13-14日,來第二屆文旅大消費創(chuàng)新峰會,羅軍將現(xiàn)場分享途家產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的要訣。
*本文由執(zhí)惠記者洪麗萍根據(jù)采訪錄音整理而成。編輯:石夢瑤 【號外】想要捕捉文旅大消費行業(yè)風(fēng)向標(biāo)?想要了解最前沿的文旅跨界創(chuàng)新?想要學(xué)習(xí)行業(yè)大佬最新的干貨分享?想要與行業(yè)精英現(xiàn)場互動深入交流?來“2017中國文旅大消費創(chuàng)新峰會”吧!6月13-14日,北京·國際會議中心,文旅大消費頂級內(nèi)容盛宴等你來!了解會議詳情&報名請戳:我要報名!(提前報名有優(yōu)惠)