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去采訪光合旅程之前，筆者照例先做了一些資料搜集的工作，網絡上關于光合旅程的媒體報道大多在于創始人耿凱天這個標簽化的人：90后、學霸人物、美國留學生學生會負責人、紀錄片導演、二次創業者、光合旅程是第二次創業受到多家知名投資機構認可和跟投等等，總的來說就是那種傳說中的“別人家的孩子”。

而對于“光合旅程”這個產品只有些許簡單的介紹：這是一款目的地人文體驗項目推薦和發現的移動應用，致力于為用戶尋找更多優質人文項目進行旅行深度體驗，并推廣當地匠人職人文化，目前主要集中在日本地區。光合旅程的運作模式主要是對上游目的地資源進行精選、評價、整合、重置然后產品化，再把上游差異化的人文體驗旅行非標品做成標準化的不同場景和產品，這些不同的場景、產品可以供客戶自由選擇和組合，注重為用戶打造諸多可以選擇的有調性的場景，提供體驗化的服務，通過各種特別的人、故事、地點的有機結合，組成不同主題的人文場景；不僅可以為用戶帶來一場人文體驗之旅，也可以成為用戶的參考指南，比如古寺禪修抄經、一個最具當地特色和能夠體驗制作咖啡的咖啡館推薦等等。

那么這個帶著“90后”標簽的“別人家的孩子”，他的二次創業項目究竟發展如何呢？他們靠什么贏得了洪泰基金AA加速基金、優客工場、優投空間和長春美系投資的共同青睞？

光合旅程定位：一個目的地體驗活動整合開發精選服務平臺

雖然看起來很年輕，但是耿凱天給人一種穩重又禮貌周到的80后的感覺，甚至沒有90后的激情和活力，也沒有浮躁和傲氣。

1. 關于網絡上的眾多標簽，耿凱天是怎么看的呢？

他笑起來：“其實我自己并不喜歡‘90后’這個標簽，我自己身邊接觸和交往的人大部分都是比自己年齡大的一群人，所以我看起來是不是更像一個80后？其實我的思維方式和做事方式也更像老一輩人，看重正能量、價值傳遞、體驗和服務、慢工出細活等這些傳統匠人思維的東西。”

2. 以上這些詞匯其實都意味著時間成本的高消耗、效率的緩慢和冗長，這對創業公司來說現實嗎？

“是的，精細和匠人就意味著時間成本的增加和效率的緩慢，光合旅程前期開始做日本目的地開發的時候，我們十幾個人滿日本各地區跑，找好的匠人、體驗地、文化生活方式，然后去體驗、篩選、整合，再打磨成產品。但是在我們的另一個創業合伙人是日籍華人對日本的很多特色體驗活動和目的地比較熟悉、能夠找到相關的匠人的基礎上，我們日本目的地還是幾乎用了一年的時間才做下來。”他坦然承認，并繼續說道，“但是做日本的這一年我們也逐漸形成了一套自己的目的地開發機制和流程，有利于以后工作效率的提高。當然日本做下來后，我們在海外的一些品牌也有了一點基礎，會有體驗店或者達人主動找到我們希望合作，所以現在做一個目的地，我們大概6-7個人做3個月就差不多可以拿下來了。”

3. 打開光合旅程的APP，目前上面的目的地只有日本，而且用的還有日語和英語，這會影響用戶體驗嗎？光合旅程未來的上線規劃是怎樣的？

耿凱天解釋道：“是的，我們現在上線的只有日本；年底之前會上線泰國、法國、西班牙等幾個目的地。至于APP頁面呈現，一是因為我們目前的目標用戶群也不是C端用戶，所以對自由行用戶我們只提供指南作用和個別活動的預訂服務，我們主要還是為B端客戶服務，比如一些定制游公司、旅行社、團體客戶等。我們做目的地產品精選，然后按照渠道價格賣給他們；二是語言這方面，如果定制有需求，我們也提供相關的翻譯、伴游服務，因為我們也和這種第三方機構合作。但是目前B端業務是我們的主要方向，包括面向企業端和商學院團隊做的半定制目的地服務；為旅行社或定制游公司提供可選擇的自由行產品，擴充產品線；以及為一些特定的社群提供的定制服務。”

4. 看起來這種服務的壁壘并不高，也不太容易在C端建立品牌，一旦大型定制游公司、海外資源方或者其他企業想做目的地，那么面對競爭時光合旅程就很難有優勢可言。而且眾所周知，目的地開發的成本太高了，光合旅程如何贏利呢？

耿凱天表示：“光合旅程2015年年末成立，其實第一年我們是不盈利的，因為目的地開發的各種成本都很高，很難獲取資源和流量。我們有盈利的第一單是騰訊視頻主動找到我們，希望我們幫他們做一個日本目的地體驗的團建，那是我們第一次做團體客戶。后來口碑和反映都很好，就有很多的B端定制游公司、旅行社或者一些團體找過來尋求合作，我們的業務也逐漸開始偏重于B端。目前我們已經實現了盈虧平衡。”

“至于你說的壁壘和品牌，因為旅游行業大家都希望能夠對C端客戶，去直接獲客和賺錢，所以去目的地整合資源、精選產品這種成本高、效率低、盈利周期長的部分反而很少有人做，這對于我們來講就是機遇。至于目的地的資源整合機構，其實他們和我們是競合關系，我們聯合做產品共同分成；對于目的地開發，既然為B端企業做產品輸送能贏利那么我就去做，能一邊盈利一邊積攢自己的目的地資源，我覺得這是雙贏的事情。目前我們已經與優客工場、錘子科技、嗨團建、長江商學院、清華五道口金融學院等企業和機構建立了合作關系，借助聯名品牌雙IP的主線設計產品，在市場上建立起了用戶對光合旅程的品牌認知。至于C端品牌這部分，我們會通過其他方式去做，比如內容指南、旅行書籍、周邊衍生品等。”

根據以上信息，執惠將光合旅程的運作模式畫了一張草圖：

通過耿凱天的敘述和上圖所示的光合旅程的運作模式，我們可以把光合旅程的贏利點作如下總結：

第一是C端的業務收益，來自聯合上游資源方做的精細化產品預訂；但是需要注意目的地資源獲取的成本控制，包括時間成本以及獲取C端用戶的成本；

第二是來自B端定制游企業、旅行社等渠道對精選產品的自由組合采購；但是目的地產品整合門檻低、競爭激烈，企業品牌難以輸出；

第三是來自周邊衍生品，例如書籍、視頻等；但目前市場上衍生品同質化程度高，如何玩兒出創意值得期待。

耿凱天心里未來的光合旅程：一個中產階級人文旅游的體驗化生活場景聚集平臺

想要打造一個好的產品，除了市場需求外，產品誕生時的形態，輕重模式的切入，運營方法的選擇，戰術策略，流量來源，企業基因等，都會影響產品的發展。同樣，一個創業夢想的誕生，背后也有很多種原因——也許是自己某些糟糕的體驗，也許是某些心愿，也許是某些利益關系，等等。但無論是創業夢想還是產品的誕生，都只是一個起點，漫長的發展和成長過程才是實現夢想的階段，它也許會改變路徑、改變方式方法，唯一不變的只有內核。

對于光合旅程現在的發展，耿凱天坦言是一個積蓄力量的階段，目前的發展路徑只是戰略規劃里適應市場需求的打法，并不是光合旅程的初衷。

他表示：其實我是一個很看重“正能量”的人，我做事情的準則還是希望做有價值的事情，例如把中國的文化輸出。但是我發現輸出的前提是我們先能接受別人的文化、價值、理念，可是單純的文字、視頻以及走馬觀花的游覽并不能解決這一問題。因此我希望光合旅程能做中產階級人文旅游的體驗化生活場景聚集平臺，能給中國的中產階級輸入一種生活的理念、態度和方式方法，幫助大家去理解不同的文化、不同的生活和體驗，然后再把中國的文化和體驗帶出去。對于這個想法筆者是表示認可的，但也要結合行業發展的現狀、市場的需求和用戶的反饋。

執惠創始人兼CEO劉照慧在一次演講中曾對目前的“消費升級”提出了四個維度的界定：“單位時間里生活品質的體現；功能性和體驗性并重；物質擁有向精神滿足過度；產品和服務背后的個性標簽。”在消費升級的場景下，光合旅程的價值將會逐漸凸顯，但消費升級是一個過程，而且是一個遞進擴展的過程，它包括時間的遞進、用戶消費觀念的遞進、需求的遞進等。用戶對于優質內容的供給永遠有需求，因此，如何在競爭激烈的目的地旅游和活動市場中建立起競爭壁壘和自己獨特的品牌，如何獲取更多的用戶，對于光合旅程而言將是一個機遇和挑戰并存的過程。

*本文作者：執惠記者四夕（WeChat: sixi7890），編輯：秋薇

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