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國企和民企是競(jìng)爭還是合作關(guān)系？

國有企業(yè)，不是社會(huì)主義和資本主義的本質(zhì)區(qū)別，資本主義國家也有國有企業(yè)，社會(huì)主義國家的國有企業(yè)則是重要標(biāo)志。在中國，國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮了“穩(wěn)壓器”和“壓艙石”的獨(dú)特作用，尤其在涉及國計(jì)民生（如城市水務(wù)、城市公交）和戰(zhàn)略安全（如國防軍工、航空航天）的領(lǐng)域，國有企業(yè)是必須的、甚至是唯一的存在。

從1954年成立國旅總社，旅游國企在新中國已有68年的歷史，為新中國的對(duì)外交流和改革開放初期的旅游接待發(fā)揮了獨(dú)特而重要的作用，并培育了一批具有較高市場(chǎng)競(jìng)爭力、較高品牌影響力的旅游國企，如中國旅游集團(tuán)、華僑城集團(tuán)、黃山旅游集團(tuán)等。改革開放之后，旅游民企進(jìn)入了大發(fā)展時(shí)代，根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，中國目前企業(yè)名稱或經(jīng)營范圍含“旅游、旅行、機(jī)票、酒店、航空、旅行社、景區(qū)”，且狀態(tài)為在業(yè)、存續(xù)、遷入、遷出的旅游相關(guān)企業(yè)數(shù)量超442萬家。從數(shù)量上而言，民營旅游企業(yè)的數(shù)量是國有旅游企業(yè)數(shù)量的數(shù)千倍。從質(zhì)量上而言，民營旅游企業(yè)涌現(xiàn)出攜程集團(tuán)、同程集團(tuán)、景域驢媽媽集團(tuán)等一批優(yōu)秀的旅游企業(yè)，長期在中國旅游集團(tuán)20強(qiáng)榜單上名列前茅，與國有旅企并駕齊驅(qū)。

當(dāng)旅游市場(chǎng)發(fā)育到一定階段后，國有旅游平臺(tái)公司與社會(huì)資本（外資企業(yè)、民營企業(yè)、個(gè)體企業(yè)）在資源獲取、市場(chǎng)爭奪上發(fā)生交集，市場(chǎng)競(jìng)爭不可避免。但由于國企具有政策支持、低息貸款、政府授信等天然的優(yōu)勢(shì)，民企在獲取壟斷資源的競(jìng)爭中處于不利地位。但國企的弱項(xiàng)和不足也非常明顯：產(chǎn)權(quán)主體不明晰，體制機(jī)制不靈活、激勵(lì)機(jī)制不充分。國有旅游集團(tuán)大多數(shù)依靠壟斷性旅游資源（如核心景區(qū)）開發(fā)，努力在行政區(qū)范圍內(nèi)做產(chǎn)業(yè)鏈，但往往大多數(shù)虧損。在高度市場(chǎng)競(jìng)爭的領(lǐng)域，如旅游酒店、精品民宿、旅游規(guī)劃等領(lǐng)域，國企的市場(chǎng)競(jìng)爭力很有限，是民企的天下。因此，旅游國企與旅游民企都是旅游行業(yè)客觀的存在，雖然相互之間有競(jìng)爭，但更多的是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，也完全可以合作共贏。

以筆者所在的景域驢媽媽集團(tuán)為例，著眼于地方政府和旅游國企的弱點(diǎn)和痛點(diǎn)，近年來以規(guī)劃-投資-建設(shè)-運(yùn)營-銷售一體化思維，與地方政府和國有旅游平臺(tái)公司開展深度合作。景域驢媽媽集團(tuán)重點(diǎn)做市場(chǎng)競(jìng)爭性強(qiáng)的兩端，即前端的策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)和后端的運(yùn)營管理、市場(chǎng)營銷、渠道銷售，旅游國企重點(diǎn)做市場(chǎng)競(jìng)爭性不太強(qiáng)的中間段，即獲取資源、投融資、開發(fā)建設(shè)，景域驢媽媽集團(tuán)的深度介入，彌補(bǔ)了地方政府和旅游國企的弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作共贏。

近年來，國家把重要旅游資源（如國家級(jí)風(fēng)景名勝區(qū)、國家森林公園、國家級(jí)自然保護(hù)區(qū)、全國重點(diǎn)文保單位等）逐步視為戰(zhàn)略性儲(chǔ)備資源，原則上都要控制在政府手里，具體交給國企來掌控和開發(fā)利用。旅游民企如果直接與國企直接競(jìng)爭控制這些核心資源，不但取得旅游資源的難度越來越大，在當(dāng)前疫情環(huán)境下，這些核心旅游資源放在民企也很難玩得動(dòng)，即使拿到了核心旅游資源也可能要退出。

“國進(jìn)民退”還是“國企救市”？

疫情沖擊影響下，民營旅游企業(yè)“很難”，國有旅游企業(yè)也“很受傷”。據(jù)筆者全國各地考察發(fā)現(xiàn)，民企在虧損，國企同樣也在虧損。很多民企已經(jīng)“動(dòng)不了”或“躺平”，但國企依然在“逆勢(shì)而動(dòng)”，在“動(dòng)起來”中給旅游市場(chǎng)帶來新機(jī)遇。

如河南建業(yè)實(shí)景演出公司原有股東為河南建業(yè)住宅建設(shè)有限公司，在大股東流動(dòng)資金嚴(yán)重不足、影響實(shí)景演出公司正常經(jīng)營情況下，通過將河南建業(yè)實(shí)景演出文化發(fā)展有限公司51%股權(quán)出售給河南老家文化旅游發(fā)展有限公司，國企接盤后注入新的資金，保證“只有河南·戲劇幻城”經(jīng)典文旅項(xiàng)目能夠繼續(xù)存活和發(fā)展。

2022年8月22日，華為公司內(nèi)部論壇上線了一篇關(guān)于《整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》的文章。華為創(chuàng)始人任正非在文內(nèi)提到，未來十年全球經(jīng)濟(jì)將面臨著持續(xù)衰退、消費(fèi)能力大幅下降的情況，華為應(yīng)改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保證渡過未來三年的危機(jī)。“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人。”實(shí)際上，這并不是華為第一次喊出"過冬"。作為民營企業(yè)家，任正非的“憂患意識(shí)”和“過冬準(zhǔn)備”，屢次讓華為熬過寒冬迎來新的春天，從小公司成長為世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)。華為的客戶是誰？除了消費(fèi)者業(yè)務(wù)（如華為手機(jī)）的客戶是普通消費(fèi)者（C端客戶）外，華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)（如通訊設(shè)備）和企業(yè)業(yè)務(wù)（如華為云）的客戶，主要是全球各大電信公司（背后是各個(gè)國家）、中國各個(gè)地方政府和大型國有企業(yè)集團(tuán)（G端客戶和B端客戶）。

“以客戶為中心，要正確理解客戶的核心需求，優(yōu)質(zhì)資源向核心客戶傾斜，聚焦戰(zhàn)略客戶”。

“競(jìng)爭是商業(yè)的本質(zhì)，競(jìng)爭是企業(yè)進(jìn)化之道，沒有競(jìng)爭就沒有創(chuàng)新和發(fā)展。競(jìng)爭的核心是尊重競(jìng)爭對(duì)手，競(jìng)爭對(duì)手是‘友商’，大家有競(jìng)爭也有合作。”

同樣是民營企業(yè)，同樣的從零起步，華為對(duì)客戶、對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的思維和理念，值得中國所有民營旅游企業(yè)好好學(xué)習(xí)，也值得各級(jí)國有旅游平臺(tái)公司借鑒參考。