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經歷三年疫情洗禮，旅游業終于迎來“驚蟄”，遠期展望向好，以至“休眠”多年的景區都在琢磨重操舊業。“休眠”以及“僵化”景區能否借此良機“渡劫”成功？關鍵有兩點：

一好資源，是否因資源本身的限制，導致經營難以為繼，資源是一家景區成長的上限，資源瓶頸可靠重投資填平提升，但區位因素造成的硬傷難以修復；

二缺杠桿性要素，如炮仗缺引線，只要搭以援手就能將景區救出泥潭，這樣的景區一般缺啟動資金、核心業態、運營能力、資源整合能力等等中的一項。委托管理模式因需發展，成為解決景區管理瓶頸、外部資源瓶頸、能力瓶頸的一種速效“救心丸”。成功的委托管理是業主方與委托管理方實力對等與利益平衡的結果，也源于公平與誠信。

委托管理從酒店到景區

景區需要引進稀缺經營要素，委托管理應需而生。委托管理從酒店特許經營、連鎖加盟的模式延伸而來。景區委托管理不成熟的管理模式，因景區非標導致供給與需要都是難以標準，且景區委托管理不能輸出品牌、身份、系統、協同等。

1、酒店委托管理

酒店管理合同指由酒店管理集團和酒店雙方所簽署的協議，酒店方的產權獨立授權給酒店管理集團依協議規定經營管理。酒店委托管理是連鎖加盟的一種具體形態。美國國際連鎖加盟協會（IFA）對連鎖加盟的定義如下：一種存在于總公司和加盟者之間的持續關系。總公司賦予對方執照和特權使其能經營生意再加上對其組織、訓練、采購和管理的協助，相對地也要求加盟者付出相當的代價作為報償。 

連鎖經營在20世紀50年代初被酒店業廣泛采用，酒店業普遍采用經營模式特許經營，即酒店管理集團與酒店方之間存在著不斷發展的業務關系，這種關系不僅包括產品、服務和商標，還包括整體經營概念并收取特許經營權使用費和其他特許經營費。 

全球主要酒店管理公司特許酒店客房數概覽 圖源：智選假日酒店加盟

通過這種模式酒店方除了可以得到酒店管理集團的名稱、身份、經營系統、操作程序、營銷技術和（酒店）預訂系統還可以得到培訓、開業支持、促銷支持、規模經濟效應和持續的支持等。 

2、酒店委托管理特殊之處 

酒店委托管理是經營模式特許經營的一種形態，在這種連鎖加盟關系中特許人對被特許人享有更多控制權，在某種程度上可以將其視為直營連鎖店。被特許人增加的成本將通過高價或者通過服務的減少或質量降低轉移到消費者身上。最終結果仍然要由消費者承擔知識產權，尤其是注冊商標和專有技術是特許經營的核心。

由于酒店管理集團有服務品牌、常客計劃、預訂網絡和中央銷售機構等諸多優勢，總的來講連鎖酒店的經營績效比單體酒店高。

2017-2020年中國連鎖酒店客房數及連鎖化率 圖源：華經產業研究院

3、景區委托管理

景區托管是指旅游景區所有者將景區的部分或全部經營管理權，通過契約形式委托給其他法人經營，這些受托方要有較強經營管理能力并能夠承擔相應景區經營風險。景區托管作為一種有效的景區管理手段，可快速提升景區的綜合競爭力，扭轉旅游景區的不利局面，同時也有利于解決景區發展不均衡的問題。

景區委托管理是一種不成熟的管理實踐，是解決客觀需求的一種權宜之計。景區是非標產品與酒店標準化產品有著本質區別，客觀上沒有聯號、品牌效應，一家景區一個特色，難以形成協同優勢和集約管理的成本降低；

2017-2022年中國景區托管行業市場規模 圖源：智研瞻產業研究院

景區委托管理的底層邏輯認為管理技能可以代替經營技能即以訓練有素的管理者代替老板，事實上景區經營成功靠的不是四平八穩的管理秩序維護而是開疆拓土的經營能力，這一點委托管理解決不了。因此，景區委托管理業務持續性不強，雙方合作的粘性不高，期望值也不太容易統一，觀國內景區委托管理業務的頭部企業，一般同時期有十家委托景區就已是極限。

四種委托管理形式

根據委托的范圍及時間的長短，可以將委托管理劃分為四種基本形式。委托雙方根據各自實際，尋得合作的契合點。

第一類：全部委托

代表業主執行全面管理，有長期合同約束、有一定業績對賭或兜底。

第二類：長期委托

2年以上，雙方基于長期價值和信任，對景區全部或部分業務委托。

第三類：部分委托

景區部分業務的外包服務，如咨詢、營銷、物業等。

第四類：短期委托

2年以內，短期任務，以突擊和補短為主。

委托管理使用對象

1、體制障礙

從事業型管理向市場化管理轉變的景區，在沒有相應公司化承接主體時，可以考慮采取委托管理的方式，引進社會優質合作方，快速實現管理模式的切換，并能近身學習。

2、效益低下

業主方經營管理力不從心，硬件設施完善，苦于對市場的把握和理解有較大偏差，致使一直不能有效的發揮出景區的應有價值，在試遍各種方法后沒任何起色，抱著死馬當活馬醫的態度，試試看。

3、新建項目

投資大、跨界、政府投資，自主組建運營團隊風險大，沒有十足把握，責任大難承擔，這類新建項目尋求國內知名合作伙伴進行委托管理就成了首先策略。

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4、“僵尸”項目

因經營乏力已經停業一年以上，景區設施破舊、殘次不齊，業主方已經沒有信心在經營下去，苦等“接盤俠”。甚至都難以籌措到再次重啟的基礎運營經費，只能靠招商、委托管理等方式尋求一線生機。

四類委托管理公司

景區根據項目實際情況，以實現補短板，引資源，學技術，最好實現強強聯合，優勢互補。景區選擇委托管理公司時需要一個判斷，其核心能力是否符合引進目標。以下四類是基本類型，但隨著業務沉淀如景域、祥源已經成長成為綜合性大型旅游集團，其能力的短板可能比一些同類型企業的長板還長，也是需要注意的。

第一類：大型旅游集團

如華僑城、港中旅、以及各級國有旅游集團等，它們的委托管理更多基于資源的圈占，有帶資入組的實力。

中旅投資戰略入股開元森泊 圖源：飯店業

第二類：規劃型集團

如大地、綠維、巔峰、景域等，屬于業務延伸，也是業主方要求其將規劃的正確性在運營過程體現的內在需求。

第三類：渠道型公司

各類OTA平臺商、旅行社，利用自身送客能力，解決景區營銷瓶頸，能從營銷入手做景區運營的此類企業一般都是頭部的少數幾家。

第四類：景區型公司

如袁家村、寬窄巷子、烏鎮、大唐不夜城等，利用成功項目的影響力，做管理輸出。

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角力與平衡

1、目標

高昂的管理費與低下的投資回報已成為業主方與委托管理方關系緊張的導火索，甚至導致管理合同終止。業主談判能力的增強，業主將更多的介入項目運營，在管理合同期限長短、績效考核標準的制定及合同終止條款的設置等方面掌握更多的發言權。合理平衡雙方利益的管理合同，才是實現業主與委托管理方良性互動和項目長期經營目標的重要保證。

 2、溝通

溝通協調和內部調解是雙方處理糾紛的主要方式。業主自身角色正確定位、項目硬件匹配、合同全面管理、業主準確選擇委托管理方和管理合同有效實施這五個維度會影響委托管理的成功。從委托管理方的選擇、報酬、控制、競爭和聲譽五方面，分析委托管理方激勵約束現狀，提出業主應由直接管理向間接管理轉變。

由于判定管理服務不到位的標準的模糊性，在業主不得已而為之的解除管理合同的爭議中，業主根據管理公司的糟糕表現主張其對管理合同的任意解除權作為對被委托管理方的紅線約束。

 3、景區業進入微利期

業主應從總體利益上審視委托管理。景區業投資回報率持續走低，典型的進入門檻低退出門檻高，景區性資產流動極差，沒有長期經營和一生熱愛從事景區投資基本都會折戈斷戟，敗走麥城。

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 4、算賬

委托管理方要對人力成本占比營收比例的測算，以及營收、利潤等目標，甚至可以量化的成果清單。在成本劃分方面要明確“營運成本”和“業主成本”，合同中明確哪些成本有業主承擔，哪些對委托管理方考核或對賭。

 5、操作

年度預算和資源配置圍繞兩個主題：如何戰勝競爭對手，如何超過去年收入；雙方應從成本和收入上的討價還價轉向尋找更好的解決方案。在上位目標確定后，還需平衡被委托管理方的利益驅動與業主實現的投資目標的利益驅動。

運營賬戶監管方面應建立雙簽制度，當然部分委托是不需要的，只干活不管賬，僅對戰術目標負責，如抖音閱讀量之類的非直接量化指標。

業主方應保有年度經營計劃與年度計劃的審批權，以此保持對景區方向性的掌控和對協調彼此對最終結果的認可。

被委托管理方要試著建立業主方與被委托管理方之間企業文化融合機制，至少在功利目標上要達成一致，如合作期限較短、合作范圍較窄被委托管理方應理智的繞開雙方企業文化的差異，最大程度的求同存異。

6、經營權爭奪 

合作雙方基于委托管理模式能否真正建立起信任，將對合作產生深遠的影響。基于相互的提防，對經營權的拉鋸將存在于整個合作期內。在管理合同談判之初，管理方和業主在景區的經營權上就會產生較大的分歧。管理方希望經營權與所有權的完全分離，代表業主對景區擁有監督、指導和管理的專營權。而業主方則想方設法的在景區的高層管理者中安插自己的人手，實行對景區經營管理的干涉和控制。往往最終的妥協結果是，業主方能夠指派景區的副總和財務總監，以滿足業主方的控制欲望，但這也為以后的溝通協調問題埋下隱患。

分歧的產生主要來源于雙方的權責不對等。店大欺客，客大欺店的力量原則一直存在，兼有信息不對等，景區委托管理的實際操作中景區往往是弱勢方，經常見到“業主支付一切經營費用和財務費用，承擔經營風險及所有者風險，甚至管理公司管理項目行為的后果也需要業主承擔”。業主方在憧憬美好中讓渡出較多的權利，一旦管理方實際經營不如意，雙方矛盾立馬爆發。

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